Zalando SE

Zusammengefasster Lagebericht

2.1Grundlagen des Konzerns 2.1.1Geschäftsmodell Unsere Vision ist es, das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt aufzubauen. Bei der Realisierung dieser aktualisierten Vision setzen wir auf unsere E-Commerce-Plattformlösungen, die wir über die vergangenen 16 Jahre entwickelt haben. Was 2008 als in Berlin ansässiger Online-Shop für Schuhe begann, hat sich innerhalb weniger Jahre zu einer führenden europäischen E-Commerce-Plattform für Mode und Lifestyle entwickelt. Wir verbinden Kund*innen und Lifestyle-Marken miteinander und bieten mit einem kuratierten Angebot an aktuellen Modetrends ein Einkaufserlebnis aus einer Hand. Wir wollen unsere Kund*innen durch einen hohen Personalisierungsgrad inspirieren und jedem*r eine passende Auswahl bieten. Mit unserem Mode- und Lifestyle-Angebot, das Kleidung, Schuhe, Accessoires und Beauty- Produkte umfasst, bedienen wir über 50 Millionen aktive Kund*innen in 25 Märkten in ganz Europa. Das Sortiment umfasst weltbekannte, internationale Marken ebenso wie lokale Labels. Unser auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnittenes Angebot adressiert die unterschiedlichen Kundenwünsche in jedem der 25 Märkte, die wir bedienen. Unser europaweites Logistik- netzwerk mit 13 Logistikzentren ermöglicht eine schnelle und reibungslose Belieferung unserer Kund*innen in ganz Europa. Um den Shopping-Bedürfnissen unserer Kund*innen gerecht zu werden, bieten wir ihnen ein vielfältiges Angebot, das von Mode, Kids & Family sowie Designer und Sport, über Beauty bis hin zu unserer Lounge by Zalando und Pre-owned reicht. Das Ökosystem-Modell ist eine strategische Weiterentwicklung unseres aktuellen Plattform- modells. Es ermöglicht uns, einen noch größeren Anteil des wachsenden Mode- und Lifestyle E-Commerce-Marktes zu bedienen sowie die Beziehungen zu unseren Kund*innen und Partner weiter zu vertiefen, indem wir sie bei der Lösung vieler weiterer Herausforderungen unterstützen. Dafür fokussieren wir unsere Kompetenzen auf die zwei Kundengruppen: B2C (Business-to-Consumer) und B2B (Business-to-Business). Im B2C-Bereich werden wir nicht nur zur ersten Anlaufstelle für Mode und Lifestyle für unsere Kund*innen, sondern auch für personalisierte Inhalte, Inspiration und Unterhaltung – ein Erlebnis, das weit über die reine Transaktion hinausgeht. Um dies zu erreichen, liegt der Fokus auf hochwertigen Angeboten, die sich entlang der gesamten Customer Journey als Unterscheidungsmerkmal für Kund*innen und Markenpartner hervorheben und ein qualitativ hochwertiges Einkaufserlebnis bieten. Für uns bedeutet dies, dass unsere Kund*innen auf Zalando ihre begehrtesten Modemarken finden und wir ihnen mit innovativen digitalen Lösungen ganz reale Probleme wie die Suche nach der richtigen Größe und Passform abnehmen. Qualität heißt auch, dass wir unsere Kund*innen befähigen, fundierte Entscheidungen zu treffen, etwa bei nachhaltiger oder adaptiver Mode. Ebenso investieren wir in ein qualitativ hochwertiges Sortiment, das in jedem Markt, den wir bedienen, lokale Relevanz hat. Unseren Kund*innen möchten wir nicht nur das bestmögliche Einkaufserlebnis bieten, sondern sie in ihrem Lifestyle noch umfassender begleiten. Deshalb haben wir Bereiche wie Sport und Kids & Family zu eigenständigen Kategorien aufgewertet. 19 Ehemals Wholesale- und Offprice-Geschäft 20 Partnerprogramm und Connected Retail 21 Zalando Marketing Services wurde in Zalando Partner Marketing Services umbenannt, um unseren Partnern ein einheitliches und konsistentes Erlebnis über die verschiedenen Partnerangebote hinweg zu bieten.

Unser Ziel ist es, eine Lifestyle Destination zu schaffen, die inspirierend und unterhaltsam ist und es unseren Kund*innen ermöglicht, souveräne Kaufentscheidungen zu treffen. Ein integraler Bestandteil unseres B2C-Geschäftsmodells sind unsere Markenpartnerschaften. Wir arbeiten weiter mit unseren Partnern daran, neue und innovative Wege zu finden, um unsere Kund*innen mit den relevantesten Marken, Artikeln und Inhalten zu verbinden. Hierzu kombinieren wir unser Retail-Geschäft 19 mit dem Partnergeschäft 20 sowie wertsteigernden Partnerdienstleistungen wie unserem Bereich Zalando Partner Marketing Services 21 (ZMS), der verschiedene Marketing-Dienste für Marken anbietet. Im B2B-Bereich öffnen wir unsere Logistik-, Software- und Service-Infrastruktur, um das E- Commerce-Geschäft von Marken und Handelspartnern zu stärken – auf und außerhalb der Zalando Plattform. Mit Zalando Fulfilment Solutions (ZFS) bieten wir unseren Markenpartnern bereits eine B2B-Logistikdienstleistung, die ihnen die Nutzung unseres europäischen Logistiknetzwerks ermöglicht, mit dem sie ihre Kundenreichweite, den Komfort und die Kundenzufriedenheit erhöhen können. ZFS trägt auch zur Verringerung der Komplexität und der Versandkosten bei und beseitigt für Partner, die über Zalando verkaufen, die Herausforderungen im Zusammenhang mit grenzüberschreitendem E-Commerce. 2023 haben wir die B2B-Marke ZEOS, kurz für Zalando E-Commerce Operating System, eingeführt. Mit ZEOS Fulfilment (einschließlich ZFS und Multi-Channel-Fulfilment [MCF]) entwickeln wir ein Betriebssystem für die Mode- und Lifestyle-Branche, das es Marken und Handelspartnern ermöglicht, ihre Multichannel-Verkäufe in ganz Europa über eine einheitliche Plattform zu steuern. Unsere Partner können so die Kompetenzen nutzen, die Zalando in den vergangenen 16 Jahren entwickelt hat, um das Erlebnis für Kund*innen und das Partner- geschäft voranzutreiben – darunter Technologie und Logistik. ZEOS Fulfilment kann Bestellungen abwickeln, die über neun große E-Commerce-Plattformen sowie markeneigene Online-Shops getätigt werden. Zur Beschleunigung der Ökosystem-Strategie investieren wir weiter in unsere Technologie- kompetenz. 2023 starteten wir den Zalando Assistant, der durch die umfangreichen Sprachmodelle des KI-Forschungs- und -Anwendungsunternehmens OpenAI unterstützt wird. Nach mehreren Monaten erfolgreicher Kooperation haben sich die beiden Unternehmen jetzt verpflichtet, auch künftig eng zusammenzuarbeiten und gemeinsame innovative generative KI- Lösungen für die Modebranche zu entwickeln. Außerdem ist geplant, unsere bestehenden Technologiestandorte durch eine neue Präsenz in der chinesischen Hightech-Metropole Shenzhen zu stärken. Mit dem ergänzenden Standort in China nutzen wir die lokale Expertise im Bereich Social Commerce. Dieses Wissen kombinieren wir mit unserem tiefen Verständnis für den europäischen Markt, um unseren Kund*innen in Europa personalisierte Inspiration und Unterhaltung anzubieten. Zalando und ABOUT YOU möchten ihre Kräfte bündeln. Durch den geplanten Zusammen- schluss ihrer verschiedenen Angebote im B2C- und B2B-Bereich können Zalando und ABOUT

YOU die individuellen Bedürfnisse von Kund*innen und Partnern noch gezielter bedienen und einen größeren Anteil des europäischen Marktes für Mode- und Lifestyle-E-Commerce abdecken. Für nähere Information siehe Abschnitt 2.1.3 Konzernstrategie. 2.1.2Konzernstruktur Leitung und Kontrolle Die Steuerung des Zalando-Konzerns erfolgt durch das 2008 gegründete oberste Mutterunternehmen Zalando SE. In der Zalando SE mit Sitz in Berlin, Deutschland, sind alle Leitungsfunktionen gebündelt. Die Umsätze des Konzerns werden fast ausschließlich von der Zalando SE erwirtschaftet. Zalando umfasst neben dem Mutterunternehmen 58 Tochterunternehmen, die u. a. in den Bereichen Logistikdienstleistungen, Kundenservice, Zahlungsverkehr, Produktdarstellung, Werbung, Marketing, Softwareentwicklung, Integrationsdienstleistungen und Eigenmarken tätig sind. Die Zalando SE übt entweder direkt oder indirekt vollständige Beherrschung über alle Tochterunternehmen aus. Ergänzende Angaben zum Jahresabschluss der Zalando SE sind im Abschnitt 2.7 Ergänzende Lageberichterstattung zum Jahresabschluss der Zalando SE dargestellt. Der Vorstand der Zalando SE setzte sich aus fünf Mitgliedern zum Bilanzstichtag zusammen, denen die gemeinsame Verantwortung für die Steuerung des Konzerns obliegt. Robert Gentz (Mitgründer, Co-CEO) ist verantwortlich für die gesamte Strategie, wobei er sich besonders auf das B2C-Wachstumsfeld konzentriert: den Ausbau der ersten Anlaufstelle für qualitativ hochwertiges Mode- und Lifestyle-Shopping und Inspiration. David Schröder (Co-CEO) ist mitverantwortlich für die Unternehmensstrategie, mit einem Fokus auf den Ausbau des B2B- Betriebssystems, um das E-Commerce in ganz Europa – sowohl auf als auch außerhalb der Zalando-Plattform – zu unterstützen und unsere einzigartigen Technologie- und Infrastruktur- kapazitäten weiterzuentwickeln. Dr. Sandra Dembeck (CFO) leitete im Berichtszeitraum und bis zum Ende ihrer Amtszeit am 28. Februar 2025 die Bereiche Finanzen und Corporate Governance bis zum 28. Februar 2025. Co-CEO David Schröder wird für eine Übergangszeit die CFO Aufgaben auf Vorstandsebene übernehmen. David Schneider (Mitgründer) kümmert sich schwerpunktmäßig um die gruppenweite Partner-Strategie und fokussiert sich auf den Ausbau der Partnerbeziehungen im B2C- und B2B-Geschäft. Dr. Astrid Arndt (CPO, Corporate Functions) leitet den Bereich People & Organisation (P&O) beim Aufbau einer vielfältigen und inklusiven Unternehmenskultur und stärkt unsere zentralen Unternehmensfunktionen, um die Basis für die erfolgreiche Umsetzung der Ökosystem-Strategie zu schaffen. Der Aufsichtsrat, bestehend aus neun Mitgliedern, bestellt nicht nur den Vorstand, sondern berät diesen auch regelmäßig und überwacht die Geschäftsführung. In Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für unser Unternehmen wird der Aufsichtsrat direkt eingebunden. Insbesondere prüft der Aufsichtsrat den (Konzern-)Abschluss und Lagebericht und berichtet über die Abschlussprüfung an die Hauptversammlung. Unser Aufsichtsrat setzt sich aus langfristigen Investor*innen, Mitarbeiter*innen und unabhängigen Expert*innen zusammen. Für nähere Informationen zum Aufsichtsrat wird auf 2.5.5 Aufsichtsrat verwiesen.

Segmente des Konzerns Im Einklang mit unserer weiterentwickelten Konzernstrategie, das führende E-Commerce- Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt aufzubauen, fokussieren wir unsere Kompetenzen auf zwei Kundengruppen: B2C (Business-to-Consumer) und B2B (Business-to-Business). Wir haben unsere Steuerung und Entscheidungsfindung von einer Ausrichtung nach Absatzkanälen (Fashion Store und Offprice) auf eine Unterscheidung zwischen dem B2C Segment und dem B2B Segment verlagert. Ab dem ersten Quartal 2024 wurde unsere externe Berichterstattung entsprechend angepasst, um diese beiden operativen Segmente abzubilden. Das B2C-Segment umfasst den Großteil unseres Geschäfts mit den zugehörigen Dienstleistungen, darunter unser Partnergeschäft und ZMS. Das B2B-Segment umfasst Dienstleistungen, über die wir unseren Partnern die passenden B2B-Produkte bereitstellen, mit denen sich ihre Geschäftsanforderungen auf und abseits unserer Zalando Plattform bedienen lassen (d. h. ZEOS Fulfilment inkl. ZFS und MCF, Tradebyte und Highsnobiety). Sowohl die mit externen Geschäftspartnern erzielten Umsatzerlöse und Ergebnisbeiträge als auch die konzerninternen Transaktionen zwischen unseren Segmenten werden separat an den Hauptentscheidungsträger berichtet. Daher enthält die Segmentberichterstattung weiterhin eine Überleitungsspalte, um von den Werten der Geschäftssegmente (einschließlich interne als auch externe Transaktionen) auf die Werte des Konzerns (lediglich externe Transaktionen) überzuleiten. Der Vorstand misst die Leistung der Segmente anhand der Umsatzerlöse und des bereinigten EBIT, die für die Segmentberichterstattung auf die gleiche Weise definiert werden wie für den Konzernabschluss.

2.1.3Konzernstrategie Wir bauen das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt auf Zalando hat seine Strategie weiterentwickelt. Unsere Vision ist es, das führende E-Commerce- Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt rund um unsere zwei wichtigsten Wachstumsfelder aufzubauen: Business-to-Consumer (B2C) und Business-to-Business (B2B). Wir sehen darin die nächste logische Entwicklungsstufe, mit der wir unsere bisherige Plattformstrategie (Zalando als „Starting Point for Fashion“) hinter uns lassen, um einen noch größeren Teil des Mode- und Lifestyle-Marktes abzudecken und unsere Kunden- und Partnerbeziehungen auf der Zalando-Plattform und darüber hinaus zu vertiefen. Zalando ist heute ein bedeutender Treffpunkt für Modebegeisterte und Lifestyle-Marken in Europa. Unsere Plattform bringt jedes Jahr mehr als 50 Millionen Fashion- und Lifestyle- Kund*innen mit über 6.000 Marken zusammen, von weltweit bekannten Marken bis zu lokalen Lieblingen und Beauty-Spezialisten. Wir verbinden all diese grandiosen Marken auf einer einzigen Plattform und mit einem großen europäischen Logistiknetzwerk für Mode und Lifestyle. Darauf sind wir stolz. Mit dem Übergang von einem plattformbasierten Geschäftsmodell zu einem Ökosystem- Ansatz bildet die weitere Stärkung der Wachstumsfelder B2C und B2B – sowohl von ihrem Umfang als auch ihrer Wirkung her – einen besonderen Schwerpunkt. Gleichzeitig verstehen wir uns weiterhin als Wegbereiter, um die Zukunft der Modebranche insgesamt nachhaltiger und gerechter zu gestalten. Im B2C-Bereich machen wir Zalando zur ersten Anlaufstelle für qualitativ hochwertiges Mode- und Lifestyle-Shopping und Inspiration. Wir setzen weiter auf Qualitätsangeboten als Differenzierungsmerkmal, um unseren Kund*innen in jeder Hinsicht das bestmögliche Einkaufserlebnis zu bieten. Wir werden künftig immer mehr Lifestyle-Bedürfnisse unserer Kund*innen bedienen. Hierzu verbessern und erweitern wir unsere Kategorien und Angebote, beispielsweise in den wachsenden Bereichen Sport und Kids & Family. Gleichzeitig setzen wir entschlossen unseren Weg fort, Zalando zunehmend von einem eher transaktionsorienterten Kundenerlebnis zu einem Unternehmen weiterzuentwickeln, das auf Schritt und Tritt personalisierte Inhalte, Inspiration und Unterhaltung bietet. Im B2B-Bereich konzentrieren wir uns auf die Entwicklung eines Betriebssystems für die Mode- und Lifestyle-Branche, das es Marken und Handelspartnern ermöglicht, ihr gesamtes E-Commerce-Geschäft auf dem komplexen europäischen Markt über und außerhalb von Zalando abzuwickeln. Europa birgt ein enormes, noch unerschlossenes E-Commerce- Potenzial. Mit den Möglichkeiten im B2B-Bereich vergrößern wir unser langfristiges Wertschöpfungspotenzial beträchtlich und können die einzigartigen Kompetenzen nutzen, die wir über die vergangenen 16 Jahre aufgebaut haben. Bereits heute erzielt unser B2B-Geschäft einen Umsatz von 1,0 Mrd. EUR. Immer mehr Marken nehmen unser attraktives Lösungspaket aus Logistik, Software und Dienstleistungen in Anspruch. ZEOS wird zukünftig weiter an Fahrt aufnehmen und eine Fülle weiterer Win-Win-Möglichkeiten für Kund*innen und Marken eröffnen.

Nachhaltigkeit, Diversität und Inklusion sind Kernelemente unserer Strategie und wir nutzen sie, um einen Wettbewerbsvorteil bei der Gewinnung von Kund*innen und Markenpartnern zu schaffen. Unsere weiterentwickelte Strategie, die auf unserer do.MORE-Strategie aufbaut, verankert Nachhaltigkeit, Diversität und Inklusion in allen Bereichen unserer Geschäfts- tätigkeit. Sie zielt darauf ab, unseren Kund*innen fundierte Kaufentscheidungen zu ermöglichen, die im Einklang mit ihren Werten stehen, und unsere Partner dabei zu unterstützen, ihre Nachhaltigkeitsambitionen zu verfolgen und sich erfolgreich an das sich rasch verändernde regulatorische Umfeld anzupassen. Wir setzen uns für eine verantwortungsvolle Beschaffungspraxis in unserer Wertschöpfungs- kette ein, um menschenwürdige Arbeitsbedingungen weiter zu fördern, und arbeiten mit unseren Partnern zusammen, damit sie sich wissenschaftlich fundierte Ziele (Science Based Targets, SBTs) setzen und im Einklang mit unseren Nachhaltigkeitszielen agieren. Unsere Bemühungen stützen sich auf zwei langfristige Ambitionen. Erstens haben wir die Ambition, Netto-Null-Emissionen bis 2040 für unsere eigene Geschäftstätigkeit und Eigenmarken und bis 2050 für unsere gesamte Wertschöpfungskette zu erreichen. Zweitens möchten wir Arbeitskräfte durch menschenwürdige Arbeit weiter stärken, indem wir die Sorgfaltspflicht in Bezug auf Menschenrechte in unserer eigenen Geschäftstätigkeit als auch bei unseren Partnern weiter vertiefen. Darüber hinaus werden wir unsere Einkaufspraktiken und Systeme für Vergütungsmanagement bei unseren Eigenmarken bis 2028 weiterentwickeln. Ergänzend hierzu treiben wir unsere Initiativen zur Kreislaufwirtschaft durch unseren Secondhand-Bereich und die Programme zur Reduzierung von Verpackungsabfällen voran und verbessern die Überwachung der Lieferkette im Hinblick auf verantwortungsvolle Praktiken. Darüber hinaus wollen wir noch gezielter „inclusive by design“ sein und die Vielfalt unserer Kund*innen, Partner und Teams würdigen, da Inklusivität Innovation vorantreibt und die Kundenbeziehungen in den verschiedenen europäischen Märkten weiter vertieft. Dieser integrierte Ansatz bringt unser Unternehmenswachstum mit messbaren Zielen im Bereich Umwelt, Soziales und Governance (ESG) in Einklang und versetzt uns in die Lage, marktspezifische, nachhaltigkeitsbezogene Herausforderungen anzugehen und gleichzeitig die zunehmende Kundennachfrage nach nachhaltiger und inklusiver Mode zu bedienen. Finanzielle Chance Wir haben den strategischen Grundstein für die Realisierung einer Vision gelegt, die über den Rahmen herkömmlicher B2C-Modelle hinausgeht. Wir erwarten, dass wir in allen Dimensionen profitieren werden, wenn sich der strukturelle Wandel hin zum Online-Shopping in Europa beschleunigt. Unser Finanzprofil vereint unsere Marktgröße, starkes Wachstum und erwiesene Ertragskraft – langfristig haben wir uns vorgenommen, rund 15 % des europäischen Fashion-Marktes mit einem derzeit geschätzten Volumen von 450 Mrd. EUR abzudecken. Europa bietet also weiterhin enormes Potenzial. Unser klares Ziel lautet, unser starkes Wachstum fortzusetzen und dabei auf unser langfristiges Ziel einer bereinigten EBIT-Marge von 10 bis 13 % (im Verhältnis zum Umsatz) hinzuarbeiten. Gleichzeitig wird uns die starke 22 OECD-Wirtschaftsausblick, Dezember 2024. 23 Europäische Kommission, Januar 2025. 24 Deutsche Bundesbank: Monatsbericht, Januar 2025. 25 OECD-Wirtschaftsausblick, Dezember 2024. 26 BEVH-Pressemitteilung, Januar 2025. 27 Textilwirtschaft, Januar 2025.

Cashflow-Generierung finanzielle Flexibilität für Investitionen in organische und anorganische Wertsteigerungsmöglichkeiten für unser Unternehmen und unsere Aktionär*innen verschaffen. Marktumfeld Die Weltwirtschaft blieb 2024 stabil. Der Inflationsrückgang wirkte sich positiv aus und führte zu einem Anstieg der realen Haushaltseinkommen und -ausgaben. Die Wirtschaftstätigkeit in Europa belebte sich im Berichtsjahr weiter. Das Wachstum im Euroraum betrug 0,8 % und wird im kommenden Jahr durch die Erholung der Binnennachfrage, bessere Finanzierungs- bedingungen und günstigere Energie- und Rohstoffpreise voraussichtlich weiter anziehen. 22 Das Verbrauchervertrauen im Euroraum hat sich moderat verbessert, von –16,0 zu Jahres- beginn auf –14,5 Punkte zum Jahresende. 23 Die deutsche Wirtschaft schrumpfte 2024 erneut. Das BIP sank nach einem Rückgang um 0,3 % im Jahr 2023 um weitere 0,2 %. Hauptgründe waren der stärkere Wettbewerb in wichtigen Exportmärkten, hohe Energiekosten, das erhöhte Zinsniveau und ein unsicherer Wirtschafts-ausblick. 24 Es wird jedoch eine Erholung mit einem BIP-Wachstum um 0,7 % im Jahr 2025 und 1,2 % im Jahr 2026 erwartet, getragen von steigenden Realeinkommen, einer sukzessiven Erholung privater Investitionen und einer besseren Exportnachfrage. 25 Der E- Commerce-Absatz im Bekleidungssegment (Kleidung und Schuhe) stieg in Deutschland 2024 leicht um 0,2 % auf 18,6 Mrd. EUR einschließlich Umsatzsteuer 26, während der Absatz im deutschen stationären Modeeinzelhandel stagnierte. 27 Strategischer Fortschritt Ziel unserer Strategie für den B2C- und B2B-Markt ist es, unsere Kunden- und Partner- beziehungen zu vertiefen, indem wir diese Wachstumsfelder integrieren und uns von einem Plattform-Modell zu einem vernetzten Ökosystem weiterentwickeln. Insgesamt hat Zalando mit der Ökosystem-Strategie die Weichen gestellt, um mit einem ganzheitlichen, qualitäts- orientierten und nachhaltigen E-Commerce-Ökosystem die zunehmenden Marktchancen zu nutzen. Business-to-Consumer (B2C) Im B2C-Bereich haben wir uns das Ziel gesetzt einen größeren Anteil des 450 Mrd. EUR europäischen Mode- und Lifestyle-Marktes abzudecken. Zalando bediente im Jahr 2024 europaweit mehr als 50 Millionen aktive Kund*innen. Das sind etwa 10 % der relevanten europäischen Bevölkerung, sodass es noch erheblichen Spielraum für die Gewinnung neuer Kund*innen gibt. Unser Ziel ist es, quantitativ mehr aktive Kund*innen zu gewinnen und qualitativ unsere Kundenbeziehungen zu vertiefen, indem wir die Qualität, Relevanz und Bandbreite der Mode- und Lifestyle-Angebote von Zalando, einschließlich Fashion, Beauty, Pre-owned, Lounge by Zalando, Designer, sowie unserer Angebote in den Kategorien Sport und Kids & Family steigern. Mit dem weiterentwickelten Treueprogramm Zalando Plus belohnen wir Kund*innen für ihre Loyalität. Zalando setzt weiter auf Innovation und Exzellenz.

Damit stellen wir sicher, dass jede Interaktion mit unseren Kund*innen maßgeschneidert, inspirierend und wirkungsvoll ist - damit unsere Kund*innen Spaß auf der Zalando Plattform haben und sich bei der Wahl ihrer Mode und ihres Lebensstils wohl fühlen. Unsere Markenpartnerschaften und unser Plattform-Ansatz bilden weiterhin die Basis unserer Geschäftsstrategie. Durch diese engen Partnerschaften sind wir in der Lage, unseren Kund*innen ein kuratiertes Sortiment zu bieten und entscheidende Vorteile für Kund*innen, Partner und Zalando zu schaffen. Tausende global bekannte, lokal relevante und aufstrebende Marken haben dieses Jahr Partnerschaften mit uns geschlossen, um ihr Geschäft voranzutreiben. Zalandos Geschäftsmodelle – Retail- und Partnergeschäft – haben sich erneut als Wachstumstreiber erwiesen. Das Retail-Modell bleibt eine wichtige Säule unserer Sortimentsstrategie und sichert den Kund*innen in ganz Europa ein „Must-Have“-Sortiment. Unser Partnergeschäft ermöglicht Marken und Handelspartnern den Verkauf über Zalando, wobei sie die volle Kontrolle über Angebot, Inhalt und Preisgestaltung behalten. Gleichzeitig können sie ihr Wachstum und ihre internationale Ausdehnung vorantreiben. Das Partnergeschäft verzeichnete im Geschäftsjahr 2024 ein starkes Wachstum und steuerte 34,3 % (Vorjahr: 33,6 %) zum GMV von Zalando bei. Zalando Partner Marketing Services (ZMS), die 360°-Retail-Media-Einheit von Zalando, bietet erweiterte Marketingdienst- leistungen. Mit kundenzentrierten Analysen und Kampagnen entlang der gesamten Customer Journey will ZMS seine Partner dabei unterstützen, die steigende Nachfrage nach ansprechenden und inspirierenden Kundenerlebnissen zu bedienen. 2024 betrug der Anteil des ZMS-Umsatzes am GMV von Zalando etwa 1,4 % (Vorjahr: 1,3 %). Unsere B2C-Strategie konzentriert sich auf drei strategische Wachstumspfeiler: 1) Qualität als Differenzierungsmerkmal, 2) Ausbau des Lifestyle-Angebots und 3) inspirierendes und unterhaltsames Einkaufserlebnis. Dieser Ansatz wird die Kundenbindung erhöhen, den Umsatz steigern und zu mehr Aktivitäten auf unserer Plattform führen. Qualität als Differenzierungs- merkmal fördert die Treue unserer Kund*innen, während der Ausbau des Lifestyle-Angebots den Umsatz pro Kund*in und den „Share of Wallet“ erhöht. Inspirierende Inhalte laden zum längeren Verweilen auf unserer Website ein. Dies wirkt sich positiv auf unsere Kennzahlen und Werbeeinnahmen aus. Zusammen schaffen wir mit diesen Pfeilern die Voraussetzung für nachhaltiges Wachstum mit erheblichem Potenzial für weitere Skalierung und geschäftlichen Erfolg. Im Einklang mit unserer Ökosystem-Strategie hat Zalando im Herbst 2024 eine neue Markenpositionierung mit Fokus auf Qualität, Lifestyle und Inspiration vorgestellt. In ihrem Mittelpunkt steht das Ziel, das Stilbewusstsein unserer Kund*innen zu stärken und ihre sich wandelnden Bedürfnisse zu erfüllen. Die Neugestaltung wurde im Rahmen der Kampagne „Was ziehe ich an?“ eingeführt und umfasst eine aktualisierte visuelle Markenidentität und eine eigens entwickelte Schriftart, die die Barrierefreiheit verbessert. Qualität als Differenzierungsmerkmal Der erste Wachstumspfeiler der B2C-Wachstumsstrategie liegt in der Differenzierung durch Qualität, um die Kundengewinnung und -bindung zu stärken. Qualität betrifft jede Phase der Customer Journey: das Angebot eines relevanten Sortiments, maßgeschneiderte digitale Inhalte, die Möglichkeit, bei jedem Einkauf eine nachhaltige und inklusive Wahl zu treffen,

sowie personalisierten Komfort mit dem Ziel, unseren Kund*innen das bestmögliche Einkaufserlebnis für Mode und Lifestyle zu bieten und uns als eine vertrauenswürdige europäische Marke zu etablieren. Qualität als Differenzierungsmerkmal bringt eine Fülle von Vorteilen mit sich: Kund*innen haben Zugang zu mehr als 6.000 Marken, 11.000 exklusiven Produkten und 300 Hot Drops. Partner verbinden wir in unserem Partnergeschäft mit über 50 Millionen aktiven Kund*innen in 25 Märkten, und Zalando profitiert von der größeren Skalierbarkeit, Flexibilität und einem margensteigerndem Plattformgeschäft. 2024 ist Zalando bei der Stärkung des Markenportfolios und der Verbesserung des Kundenerlebnisses ein großes Stück vorangekommen. Wir haben unser Sortiment um Markenpartner wie NNormal, Fjällräven, Marine Serre, Dyson und Hoka Lifestyle ergänzt und damit unser Angebot weiter diversifiziert und unseren Kund*innen Inhalte geboten, die sie begeistern. Zudem haben Kapselkollektionen wie Calvin Klein x Jeremy Allen White noch mehr Kund*innen auf unsere Plattform gezogen und ihnen noch mehr Gründe gegeben, Zalando regelmäßig zu besuchen. Für ein noch besseres digitales Erlebnis haben wir unsere Größenempfehlungen anhand der Körpermaße auf Kund*innen in Spanien, Frankreich und Italien ausgeweitet, sodass dieses Tool jetzt in sechs Märkten zur Verfügung steht. Dies wurde durch eine personalisierte „virtuelle Umkleidekabine“ ergänzt, sodass Kund*innen nun einen 3D-Avatar auf der Grundlage ihrer individuellen Körpermaße erstellen können, mit dem sie treffsicherer die für sie richtige Größe finden. Die neue Funktion, die zunächst in einem Testlauf in 14 europäischen Märkten mit einer kuratierten Auswahl von Leviְ’s-Produkten eingeführt wurde, ermöglicht es den Kund*innen, in einer virtuellen Anprobe zu sehen, wie gut ihnen ein Levi’s- Kleidungsstück aus einer kuratierten Auswahl für Damen und Herren passt. Darin spiegeln sich Zalandos laufende Bemühungen wider, auf die Unzufriedenheit mit klassischen Umkleide- kabinen, ungenauen Größentabellen und komplizierten Retourenprozessen zu reagieren. Unser Logistiknetzwerk wurde um einen neuen Standort in der Nähe von Paris erweitert. Dadurch profitieren Kund*innen in Frankreich und den Nachbarländern seit Oktober von einem lokalisierten Angebot und besseren Service. Auch in anderen Märkten haben wir den Lieferkomfort verbessert, etwa in Schweden, wo die Lieferzeit für die meisten Artikel auf ein bis zwei Tage verkürzt werden konnte. Das Treueprogramm Zalando Plus wurde 2024 zu einem punktebasierten Angebot weiterentwickelt, das Kund*innen für ihre Treue belohnt. Bei dem neuen gebührenfreien Modell können angemeldete Kund*innen durch Einkäufe und andere Aktionen, wie zum Beispiel das Abonnieren von Newslettern, Punkte sammeln. Mit den gesammelten Punkten können vier verschiedene Level und die damit verbundenen Vorteile, wie Geburtstags- gutscheine oder der Zugang zu exklusiven Events, freigeschaltet werden. Das neue Konzept wurde nach erfolgreichen Tests in Spanien Ende des Jahres auch in Frankreich und Österreich eingeführt. Das Treueprogramm wird 2025 in mehr Märkten ausgerollt.

Ausbau des Lifestyle-Angebots Der zweite Wachstumspfeiler der B2C-Wachstumsstrategie von Zalando liegt auf einer stärkeren Positionierung als Anlaufstelle für Lifestyle-Angebote, indem wir den Lifestyle- Entscheidungen der Menschen folgen und weitere Bereiche aufbauen, die ihren Lifestyle- Bedürfnissen entsprechen. Das Unternehmen erweitert bestehende Kategorien zu eigenen Angebotswelten, die durch ein breiteres Sortiment, personalisierte Inspirationselemente und höchsten Komfort ein ansprechendes Einkaufserlebnis bieten. Hierzu zählen insbesondere die Bereiche Sport, der als Lifestyle und im sozialen Leben unserer Kund*innen eine immer wichtigere Rolle spielt, sowie Kids & Family, wo Zalando die vielfältigen Bedürfnisse bedienen kann, wenn Kinder heranwachsen und eigene Lifestyle-Interessen entwickeln. Außerdem sollen Zalandos bestehende Angebotswelten auf mehr europäische Länder ausgeweitet werden. Zalando hat die Angebotswelt für Designermarken weiter aufgewertet. Für den neuen Auftritt haben wir die britisch-japanische Musikerin und Schauspielerin Rina Sawayama als neue Botschafterin für das Designer-Angebot gewonnen. Durch die Zusammenarbeit mit Rina Sawayama unterstreicht Zalando seinen Fokus auf ein außergewöhnliches Kundenerlebnis und eine Inspirationsquelle für Modeliebhaber*innen. Zalando hat auch gemeinsam mit der italienischen Traditionsmarke Aspesi eine exklusive Kapselkollektion gestaltet, die unter dem Namen „Cinema Club“ gelauncht wurde – eine Hommage an das italienische Kino. Neu auf Zalando findet sich auch die Luxusmarke Helmut Lang mit einem exklusiven Debüt-Editorial gestylt von Peter Do, dem Kreativdirektor der Marke. Im Beauty-Bereich hat Zalando sein Angebot um prestigeträchtige Kosmetik- und Beauty- Marken aus dem Luxusbereich erweitert. Zusätzlich wurde innerhalb unserer Angebotswelt Beauty ein Luxus-Hub eröffnet: ein hochwertiges digitales Umfeld, in dem sich diese Produkte optimal präsentieren können. Bei der Beauty-Erweiterung gab es zudem mehrere spannende Marken-Neuzugänge wie zum Beispiel Sol de Janeiro und Dyson. Außerdem haben wir daran gearbeitet, unser digitales Einkaufserlebnis noch inspirierender zu gestalten, zum Beispiel durch kostenlose Proben für Beauty-Produkte, die nach einem erfolgreichen Start in Österreich auch in Deutschland eingeführt wurden. Kund*innen können zwei Probegrößen von Produkten zu ihrer Bestellung hinzufügen, wenn diese einen Mindestbestellwert erreicht hat. Damit ermöglichen wir unseren Kund*innen, Produkte noch einfacher zu entdecken und auszuprobieren. Den „Summer of Sports“ mit sportlichen Großereignissen nutzte Zalando, um seine Lifestyle- Strategie mit speziellen Kampagnen in europäischen Metropolen voranzutreiben. Sportbegeisterte konnten sich unter anderem auf Sportikonen wie Robert Lewandowski und David Alaba freuen. Die Initiative unterstreicht Zalandos laufende Bemühungen, sein Angebot zu erweitern und eine wichtige Lifestyle-Destination zu werden. Lounge by Zalando trug erneut zum GMV-Wachstum bei. Wir haben unsere Lieferzeiten, Größen- und Passformfunktionen sowie Personalisierungsleistungen verbessert. All dies führte zu einem höheren GMV pro Kund*in. Eine einfachere Navigation und ein optimiertes Nutzererlebnis trugen ebenfalls zu einer höheren Kundenaktivität mit entsprechend positiven Ergebnissen bei. Wir freuen uns, dass Kund*innen neben unserem speziellen Online-Pre-

owned-Angebot auch die Möglichkeit nutzen, Pre-owned-Artikel, die in den meisten der 15 Zalando Outlets erhältlich sind, anzuprobieren und zu kaufen. Inspiration und Unterhaltung Der dritte Wachstumspfeiler der B2C-Wachstumsstrategie liegt auf der Integration von personalisierten, inspirierenden und unterhaltsamen Inhalten in das Einkaufserlebnis. Zalando nutzt Daten und Technologie für die Entwicklung ansprechender Inhalte. Damit bauen wir auf die Übernahme von Highsnobiety im Jahr 2022 und dem Start von „Stories on Zalando“ im Jahr 2023 auf. Zusätzliche inspirierende Inhalte und soziale Funktionen werden die Aktivitäten unserer Kund*innen erhöhen und sie dazu anregen, mehr Zeit in der App zu verbringen. Dadurch können wir mehr Werbeeinnahmen von Marken und Partnern generieren. Zalando hat „Storys auf Zalando” weiter ausgebaut, der Content-Hub, der kuratierte modische und kulturelle Trends in visuellen Formaten, zum Beispiel Kurzvideos, bietet. Ein neues Feature auf der Plattform ermöglicht es Kund*innen, Mode aus der Sicht ihrer Lieblingsikonen und Trendsetter*innen zu entdecken. Influencer*innen wie Caro Daur, Linda Tol und Jordan Anderson teilen jetzt exklusive Inhalte und präsentieren kuratierte Sortimente. Dies zeigt, wie wichtig es uns ist, bei jeder Begegnung mit Zalando ein einheitliches, inspirierendes Erlebnis zu bieten. Im Jahr 2024 hat Zalando seinen KI-gestützten Assistenten in alle 25 Märkte gebracht. Der Zalando Assistant bietet durch intuitive Text- und Sprachabfragen personalisierte Modeberatung in der jeweiligen Landessprache. Der Assistent, der auf Zalandos eigenen KI- Modellen und den umfangreichen Sprachmodellen von OpenAI basiert, versteht den Kontext, wie Ort, Wetter und Anlass, und kann dadurch passende Empfehlungen geben. Zu den neuen Funktionen gehören Sprachdialog und die Integration des Tools Trend Spotter, mit dem Nutzer*innen jede Woche aktuelle Fashion-Trends verfolgen können. Zalando und OpenAI werden ihre erfolgreiche Partnerschaft weiterführen und gemeinsam noch mehr generative KI- Lösungen für die Modebranche entwickeln. Trend Spotter ist inzwischen in allen Märkten verfügbar und wurde um vier neue Städte – Amsterdam, London, Warschau und Zürich – erweitert, sodass jetzt insgesamt 10 europäische Modemetropolen abgedeckt werden. Kund*innen können hier jede Woche aufkommende Trends entdecken, alles basierend auf Zalandos eigenen Daten. Der Trend Spotter vermittelt Einblicke darüber, warum bestimmte Artikel lokal oder europaweit im Trend liegen. So entsteht ein lokalisiertes und dynamisches Einkaufserlebnis. Im Rahmen seines Fokus auf Technologie hat Zalando generative KI dazu genutzt, die Erstellung von Produkt-Hintergrundbildern zu skalieren, um so Inhalte zu verbessern, Kosten zu senken und die Kundenaktivität zu erhöhen. Darüber hinaus wird ein neues Technologie- zentrum in Shenzhen entstehen. Mit dem Standort in China wird Zalando die lokale Expertise im Bereich Social Commerce nutzen und diese mit seinem tiefen Verständnis des europäischen Marktes kombinieren, um seinen Kund*innen noch mehr personalisierte Inspiration und Unterhaltung anzubieten.

Business-to-Business (B2B) Zalando öffnet seine Logistik-, Software- und Service-Infrastruktur für Marken und Handelspartner, um deren E-Commerce-Transaktionen zu unterstützen – sowohl auf als auch außerhalb der Zalando Plattform. Innerhalb ZEOS Fulfilment, der im Herbst 2023 eingeführte B2B-Geschäftsbereich, arbeitet Zalando an einem Betriebssystem für den E-Commerce und wird seine einzigartigen Fähigkeiten weiter für Marken und Handelspartner aus den Bereichen Mode und Lifestyle verfügbar machen. Das Angebot konzentriert sich auf drei Bereiche: Logistik, Software und Dienstleistungen. Logistik umfasst die physische Infrastruktur, d.h. die 13 auf Mode spezialisierten Logistikzentren, 20 Rückgabezentren, 40 lokale Transportdienstleister und mehr als 160 lokalisierte Liefer- und Rückgabeoptionen, auf die Marken zurückgreifen können. Software bezeichnet die darauf aufbauenden digitalen Dienste. Mit denen können Marktplätze wie Otto oder ABOUT YOU integriert und mit einem europäischen Netz von Transportdienst- leistern verbunden werden und geben Marken und Handelspartnern Einblicke und Empfehlungen zur Steuerung ihres Geschäfts. Der dritte Bereich, Dienstleistungen, umfasst zusätzliche externe Angebote, die künftig angebunden werden können, beispielsweise von Content-Produzenten oder Finanzierungsdiensten. Diese drei Ebenen greifen nahtlos ineinander, können aber den Bedürfnissen der Marken entsprechend flexibel und einzeln genutzt werden. 2024 haben wir unsere Multi-Channel-Fulfilment-Lösung um weitere Märkte und Vertriebskanäle, einschließlich der Onlineshops unserer Markenpartner, erweitert und so mehr Geschäftsvolumen und neue Partner gewonnen. Das ZEOS-Multi-Channel-Geschäft ist inzwischen auf über 40 Partner angewachsen. Mit an Bord sind unter anderem der britische Modehändler NEXT, der mit ZEOS Fulfilment einen Vertrag über die Abwicklung der Online- Direktbestellungen für große Teile Kontinentaleuropas geschlossen hat. Weitere Partner sind der weltweit tätige US-Uhrenhersteller Timex Group, die belgische Damenbekleidungsmarke LolaLiza sowie die spanische Schuhmarke Camper, bekannt für innovative Designs. Außerdem haben wir die Schweiz als neuen Markt aufgenommen, sodass wir jetzt insgesamt 12 Märkte bedienen. ZEOS Fulfilment deckt nun neun große Marktplätze ab, darunter Otto sowie ABOUT YOU, und ermöglicht die Abwicklung von Bestellungen, die über diese Plattformen und zusätzlich auch die eigenen Onlineshops der Partner getätigt werden. Diese Erweiterung macht das Angebot für Zalandos Partner noch wertvoller. ZEOS Fulfilment bietet außerdem ein attraktives und wachsendes Portfolio an Software- und Servicelösungen, die von unseren internen Produkt- und Ingenieurteams entwickelt werden. Neue Softwareprodukte werden in Pilotversuchen getestet, wie beispielsweise ein Replenishment-Assistent, der Partner berät, welche Bestände in unserem Logistiknetzwerk wann aufgefüllt werden sollten. Dazu gehört auch Tradebyte, das mehr als 1.000 Marken mit über 90 europäischen Marktplätzen verbindet. Deren neue Tool-Suite TB.360 zeigt den Marken ein umfassendes Bild ihres Unternehmens und vereinfacht die Komplexität des Marktes. Sie ermöglicht es ihnen, effizienter und rentabler zu arbeiten und ihre Marketingstrategien zu optimieren – alles von einem Ort aus.

Übernahme von ABOUT YOU Am 11. Dezember 2024 gaben wir unsere Absicht bekannt, ein freiwilliges Übernahmeangebot zum Erwerb der ABOUT YOU-Gruppe abzugeben. Vorstand und Aufsichtsrat von ABOUT YOU haben beschlossen, den Aktionär*innen die Annahme des Angebots zu empfehlen. Die geplante Transaktion fügt sich nahtlos in unsere Strategie ein, das führende E-Commerce- Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt aufzubauen. Im B2C-Bereich wird die Gruppe eine Zwei-Marken-Strategie verfolgen und Kund*innen sowie Partnern unverwechselbare Einkaufserlebnisse bieten, die ihre besonderen Bedürfnisse bedienen. Im B2B-Bereich wird SCAYLE von ABOUT YOU das Zalando E-Commerce Operating System (ZEOS) ergänzen und es Marken und Handelspartnern noch besser ermöglichen, ihre Multi- Channel-Verkäufe in ganz Europa über eine einheitliche Plattform mit der entsprechenden Logistik-, Software- und Service-Infrastruktur zu steuern. Da beide Unternehmen derselben Branche angehören, bietet der Zusammenschluss erhebliche Wertschöpfungspotenziale, unter anderem in den Bereichen B2B, Logistik, Zahlungsabwicklung und der kommerziellen Zusammenarbeit. Zalando strebt beim Gruppen-EBIT längerfristig signifikante Synergien in Höhe von rund 100 Mio. EUR pro Jahr an. Der Abschluss der Transaktion wird im Sommer 2025 erwartet und steht unter dem Vorbehalt der erforderlichen regulatorischen Freigaben. Nachhaltigkeit, Diversität und Inklusion Nachhaltigkeit, Diversität und Inklusion sind Kernelemente unserer weiterentwickelten Strategie und integraler Bestandteil all unserer Geschäftsbereiche, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Der Übergang zu einer nachhaltigeren, gerechteren und barrierefreieren Zukunft kann nur in gemeinsamer Anstrengung erreicht werden. Diversität und Inklusion 2024 haben wir uns dazu verpflichtet, noch mehr zu tun, um „inclusive by design“ zu sein. Dahinter steht die Überzeugung, dass Diversität und Inklusion (D&I) bessere Innovationen hervorbringen, tiefere Kundenbeziehungen ermöglichen und sich positiv auf die gesamte Branche auswirken. Unsere do.BETTER-Strategie umfasst 12 D&I-Ambitionen und Ziele, die sich auf vier Säulen stützen: Mitarbeiter*innen, Führungskräfte, Kund*innen und Partner. Zalando hat sich verpflichtet, eine inklusive Unternehmenskultur für unsere Mitarbeiter*innen zu schaffen, die Verantwortung unserer Führungskräfte für D&I sowie deren Vielfalt zu fördern, unseren Kund*innen inklusive Erlebnisse und Inhalte zu bieten und gemeinsam mit unseren Partnern D&I in der gesamten Modebranche voranzutreiben. Mitarbeiter*innen Unser Ziel lautet, einen inklusiven Arbeitsplatz mit Chancengleichheit für alle zu schaffen. Um unser „Frauen in Tech-Berufen“ Ziel von 40 bis 60 % Frauenanteil in Tech-Berufsfeldern zu erreichen, haben wir 2024 einen neuen Tech-Lenkungsausschuss eingerichtet und die Verantwortung für die Umsetzung und Fortschrittsüberwachung zusammen an leitende Führungskräfte in P&O und Tech übertragen. Für eine effektivere Planung und Durchführung unserer Initiativen haben wir zudem ein eigenes Kernteam gebildet, das die strategische Richtung des „Zalando Women’s Network“ vorgibt. Um Menschen mit Schwerbehinderung oder gleichgestellte Mitarbeiter*innen direkt zu unterstützen, haben wir im Berichtsjahr in Berlin und Erfurt eigene Inklusionsbeauftragte für Menschen mit Behinderung ernannt, die 28 Inklusive der Vorstandsebene. Highsnobiety Gesellschaften sind in diese Kennzahl und dieses Ziel nicht inkludiert.

sich aktiv für Inklusivität einsetzen. Die Employee Resource Groups (ERGs) sind eine weitere wichtige Maßnahme, um eine respektvolle und inklusive Unternehmenskultur zu gewährleisten. 2024 haben unsere ERGs zahlreiche Events organisiert, um das Zusammengehörigkeitsgefühl und einen offenen und transparenten Dialog bei Zalando zu fördern. Mit Veranstaltungen anlässlich des Black History Month, des Internationalen Frauentags und des Ramadan boten sich im Jahr viele Möglichkeiten, um in Inklusionsfragen miteinander ins Gespräch zu kommen. Führungskräfte Unser klares Bekenntnis zu Frauen in Führungspositionen zeigt sich in dem Ziel, den Frauenanteil in den obersten fünf Führungsebenen (einschließlich Vorstand) auf jeweils 40 bis 60 % zu erhöhen. Wir bieten deshalb Frauen, die für eine Beförderung in Betracht kommen, mit TripleSteps ein maßgeschneidertes Entwicklungsprogramm mit persönlichen Coachings, Sponsor*innen, Job Shadowing und Möglichkeiten zum Austausch mit Kolleg*innen an. Zum 31. Dezember 2024 lag der durchschnittliche Frauenanteil auf allen fünf Führungsebenen mit 36,9 % unter der von uns festgelegten Zielgröße. Wir haben uns daher erneut verpflichtet, unser Ziel im Jahr 2025 auf allen fünf Führungsebenen zu erreichen. 28 Kund*innen Wir setzen uns auch weiter für Vielfalt und Inklusion ein, verbessern die Barrierefreiheit und bieten unseren Kund*innen eine einladende Atmosphäre, in der sie sich selbst entdecken und ausdrücken können. Wir bieten unseren Programmierer*innen, Produktdesigner*innen, Spezialist*innen und Designer*innen von Eigenmarken spezielle interne Schulungen zu Barrierefreiheit und adaptiver Mode an. Wir haben zudem die Vielfalt unserer Kund*innen in unseren Inhalten, Kampagnen und unserem Storytelling gefeiert. 2024 haben wir unser Modesortiment mit adaptiver Sportbekleidung sowie adaptiver Mode und adaptiven Schuhen für Kinder erweitert. Mit dieser Kollektion der Zalando-Eigenmarken stellen wir sicher, dass Kinder unabhängig von ihren physischen Möglichkeiten Zugang zu modischer, funktionaler und bequemer Kleidung haben. Die Inspiration für unsere Kollektion kam direkt aus der Behinderten-Community. Dabei waren die Anregungen von Eltern und Betreuer*innen von Kindern mit Behinderungen von unschätzbarem Wert für uns. Partner Zalandos strategischer Fokus liegt darauf, ein diverses Partner-Portfolio aufzubauen und ein Partner der Wahl für Marken zu sein, die aus unterrepräsentierten Bevölkerungsgruppen stammen. Um Diversität und Innovation in der Modebranche weiter voranzutreiben, haben wir 2024 ein sechsmonatiges Accelerator-Programm für kleine Black-owned Brands gestartet. Ziel des Programms ist es, kleinen Black-owned Brands im Modebereich die nötigen Fertigkeiten zur Ausweitung ihres Geschäfts auf große E-Commerce-Plattformen wie Zalando mitzugeben. Im vergangenen Jahr haben wir unsere auf D&I ausgerichtete Zusammenarbeit mit langjährigen Partnern ausgeweitet und Kooperationen mit mehreren neuen Partnern aufgenommen. Mittlerweile führen wir mehr als 600 adaptive Kleidungsstücke von Zalandos Eigenmarken und Markenpartnern, wie Tommy Hilfiger, Nike, Friendly Shoes und unseren Neuzugängen aus dem Jahr 2024, darunter ausgewählte Artikel von BOSS, Adidas, JanSport und Skechers. Mit Marken wie Andrew Fitzsimons legen wir einen Fokus auf Produkte zur

Repräsentation für LGBTQIA+ im Bereich Beauty. Ebenso bieten wir Marken für alle Hauttypen und Hauttöne an. „black|Up“ ist zum Beispiel eine Black-owned Kosmetikmarke, die sich auf Make-up für dunkle Hauttöne spezialisiert hat. Weitere Black-owned Brands auf Zalando sind Bouclème, Danessa Myricks Beauty und Freya + Bailey. Nachhaltigkeit Angesichts Zalandos Bestreben eine führende Position im E-Commerce-Ökosystem im europäischen Mode-und Lifestyle-Markt aufzubauen, sehen wir unsere Rolle darin, Fortschritte bei unseren Kund*innen, Markenpartnern, Herstellern, Innovator*innen, Regulierungs- behörden und unseren Mitarbeiter*innen als Wegbereiter und Vermittler voranzutreiben. Wir wollen unsere Stärken nutzen, um Modemarken und Lieferanten bei der Erreichung ihrer Nachhaltigkeitsziele zu unterstützen. Gleichzeitig wollen wir unsere Kund*innen befähigen, fundierte Kaufentscheidungen zu treffen, qualitativ hochwertige Artikel zu kaufen und ein Sortiment sowie Marken zu wählen, die mit ihren Werten übereinstimmen und ihre Zufriedenheit erhöhen. Wir sind davon überzeugt, dass eine breitere Transformation der Branche nur mit Investitionen in Technologie und Prozesse gelingen kann. In diesem Zusammenhang sind wir bestrebt, Innovator*innen der Branche durch den Zugang zu Kund*innen, Marken und Finanzierung bei ihren Skalierungsmaßnahmen zu helfen. Darüber hinaus unterstützen und befürworten wir auf politischer Ebene die Schaffung eines EU-weit einheitlichen Regulierungsrahmens, der das Vertrauen und den Schutz von Verbraucher*innen stärkt, Wettbewerbsgleichheit gewährleistet und vor unfairen Wettbewerbspraktiken schützt. Unsere Bemühungen stützen sich auf zwei langfristige Ambitionen für Nachhaltigkeit. Erstens haben wir die Ambition, Netto-Null-Treibhausgas-Emissionen bis 2040 für unsere eigene Geschäftstätigkeit und Eigenmarken und bis 2050 für unsere gesamte Wertschöpfungskette zu erreichen. Ergänzend zu diesen Bestrebungen treiben wir unsere Initiativen zur Kreislaufwirtschaft im Secondhand-Bereich voran und führen umfassende Programme zur Reduzierung von Verpackungsabfällen durch. Zweitens wollen wir Arbeitnehmer*innen durch menschenwürdige Arbeit weiter stärken. Dafür vertiefen wir die Sorgfaltspflicht in Bezug auf Menschenrechte in unserer eigenen Geschäftstätigkeit und bei unseren Partnern und entwickeln unsere Einkaufspraktiken und Systeme für Vergütungsmanagement bei unseren Eigenmarken bis 2028 weiter. Seit der Bekanntgabe unserer Netto-Null-Ambition im März 2024 haben wir unsere Netto-Null- Ziele der Science Based Targets Initiative (SBTi) zur Beurteilung vorgelegt und mit der Entwicklung eines Übergangsplans für den Klimaschutz begonnen. Außerdem haben wir die Lernplattform FASHION LEAP FOR CLIMATE mit der Aufnahme neuer Partner wie ASOS, Selfridges Group, Boozt und Cascale weiter ausgebaut. Die teilnehmenden Markenpartner können auf der Plattform kostenlose Möglichkeiten zum Peer-Learning nutzen und erhalten eine schrittweise Anleitung zur Messung von Emissionen und zur Festlegung ambitionierter Reduktionsziele. Die Einbeziehung unserer Markenpartner wird weiterhin entscheidend dafür sein, dass wir unsere eigene Netto-Null-Ambition erreichen. Im Mai 2024 traten wir zusammen mit anderen führenden Marken und Handelspartnern der Initiative „The Fashion ReModel“ bei, um kreislauforientierte Geschäftsmodelle in großem 29 GMV wird auf Grundlage der Stornierungen und Retouren nachträglich angepasst und daher können die Vorjahreszahlen von vorherigen veröffentlichten Berichten abweichen.

Maßstab zu realisieren. Die Initiative wird von der Ellen MacArthur Foundation durchgeführt, einer internationalen NGO, welche sich das Ziel gesetzt hat, den Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft zu beschleunigen. Um einen Übergang in der gesamten Modebranche zur Kreislaufwirtschaft voranzubringen, arbeiten wir darüber hinaus weiterhin mit der Graduate Fashion Foundation zusammen, um eine kostenlose „Circularity Masterclass“ für angehende Modedesigner*innen zu schaffen. Dieses Programm zielt darauf ab grundlegendes Wissen über die Kreislaufwirtschaft zu fördern und Begeisterung dafür zu wecken und wurde als Bildungsergänzung an sechs Universitäten in fünf europäischen Ländern eingeführt. Mit dem Ziel, zukünftig ein vollständig geschlossenes System für alle Intralogistikkartons zu erreichen, führten wir außerdem im Laufe des Jahres wiederverwendbaren Kartons in weiteren Logistik- und Rückgabezentren in unserem Netzwerk ein. 2.1.4Steuerungssystem Wir verwenden verschiedene Indikatoren, um unsere Leistung in Einklang mit unseren Konzernzielen zu messen. Dadurch konzentrieren wir uns weiter auf top-line-Wachstum und die Verbesserung der Profitabilität und tätigen gleichzeitig Investitionen, um künftige Wachstumschancen zu ergreifen. Die wichtigsten Kennzahlen (KPIs) werden aus der Prognose unseres Vorstands und der Konzernplanung abgeleitet. Im Rahmen der Konzernplanung werden unsere Finanzkennzahlen kontinuierlich überwacht und monatlich mit unserem Budget verglichen. Zu unseren für die Steuerung der Konzernleistung wesentlichen Kennzahlen gehören GMV (Bruttowarenvolumen), Umsatz, bereinigte(s) EBIT(-Marge) und Capex. Der Vorstand steuert das Unternehmen auf Konzern- sowie Segmentebene. Das GMV ist definiert als Wert aller Waren einschließlich Umsatzsteuer, die nach Stornierungen und Retouren verkauft wurden – dynamisch berichtet29. Es enthält keine B2B-Umsätze (z. B. ZEOS Fulfilment) und keine anderen B2C-Umsätze (z. B. Partnergeschäftsprovisionen, ZMS und Servicegebühren wie Expressliefergebühren). Diese sind nur im Umsatz enthalten. Während das GMV zum Zeitpunkt der Kundenbestellung erfasst wird, wird der Umsatz zum Zeitpunkt der Übertragung der Verfügungsgewalt über die zugesagten Waren oder Dienstleistungen erfasst. Im Gegensatz zu unserem EBIT ist das bereinigte EBIT als EBIT vor anteilsbasierten Vergütungen mit Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente, vor Restrukturierungskosten, vor akquisitionsbezogenen Aufwendungen und vor wesentlichen nicht operativen Einmaleffekten definiert. Die Capex sind definiert als die Summe der Auszahlungen für Investitionen in das Sachanlagevermögen und in immaterielle Vermögenswerte ohne Auszahlungen für den Erwerb von Unternehmen.

Wir verwenden neben diesen wesentlichen finanziellen KPIs auch eine Reihe weiterer wichtiger Kennzahlen zur Steuerung unseres Unternehmens. — Aktive Kund*innen: Aktive Kund*innen sind die Anzahl von Kund*innen, die in den letzten 12 Monaten (bezogen auf den Stichtag) mindestens eine Bestellung aufgegeben haben (ungeachtet von Retouren). Die Anzahl von Kund*innen, die ihre Bestellungen vollständig storniert haben, ist darin nicht berücksichtigt. — Anzahl der Bestellungen: Die Anzahl der Bestellungen entspricht der Anzahl der im Berichtszeitraum von Kund*innen aufgegebenen Bestellungen (ungeachtet von Stornierungen oder Retouren). Eine Bestellung wird an dem Tag berücksichtigt, an dem der*die Kund*in die Bestellung aufgibt. Die Anzahl aufgegebener Bestellungen kann von der Anzahl ausgelieferter Bestellungen abweichen, da sich Bestellungen am Ende des Berichtszeitraums auf dem Transportweg befinden können oder möglicherweise storniert wurden. — Durchschnittliches GMV pro aktivem*r Kund*in: Das durchschnittliche GMV pro aktivem*r Kund*in entspricht dem Durchschnittswert aller Waren einschließlich Umsatzsteuer, die in den letzten 12 Monaten (bezogen auf den Stichtag) nach Stornierungen und Retouren an aktive Kund*innen verkauft wurden. — Durchschnittliche Bestellungen pro aktivem*r Kund*in: Die durchschnittlichen Bestellungen pro aktivem*r Kund*in sind die Anzahl der Bestellungen der letzten 12 Monate (bezogen auf den Stichtag) geteilt durch die Anzahl aktiver Kund*innen. — Durchschnittliche Warenkorbgröße: Die durchschnittliche Warenkorbgröße entspricht dem GMV (einschließlich des Bruttowarenvolumens aus unserem Partnergeschäft) nach Stornierungen und Retouren, einschließlich Umsatzsteuer, geteilt durch die Anzahl an Bestellungen in den letzten 12 Monaten (bezogen auf den Stichtag). 2.1.5Forschung und Entwicklung Wir entwickeln zentrale Software-Bestandteile unserer Plattform selbst. Die Entwicklung bezieht sich auf einen arbeitsintensiven Software-Entwicklungsprozess, der auf das Hinzufügen neuer Funktionalitäten und/oder die Verbesserung der bestehenden Systemlandschaft durch wichtige Systemfunktionalitäten entlang der gesamten Wertschöpfungs- und Prozesskette abzielt. Dadurch wird sichergestellt, dass unsere Technologieplattform die Unternehmensstrategie unterstützt und auf die operativen Prozesse und Systeme abgestimmt ist. Die Entwicklungstätigkeiten werden bei Zalando von verschiedenen Teams von Entwickler*innen für den B2C- und B2B-Bereich durchgeführt. Im B2C-Bereich bietet Zalando ein Multimarken-Einkaufserlebnis für Mode- und Lifestyle- Produkte. Im B2B-Bereich nutzt Zalando seine eigene Logistikinfrastruktur, Software und Dienstleistungen, um Marken und Einzelhändler bei der Steuerung und Skalierung ihrer gesamten E-Commerce-Verkäufe auf und außerhalb der Zalando-Plattform zu unterstützen. Im Geschäftsjahr 2024 erfassten wir aktivierungsfähige Entwicklungskosten in Höhe von 83,7 Mio. EUR (Vorjahr: 74,5 Mio. EUR), wobei sich ein Teil in Höhe von 46,3 Mio. EUR (Vorjahr: 6,5 Mio. EUR) noch in Entwicklung befindet. Wir haben weiterhin in unsere Technologieplattform investiert. Das umfasste die fortlaufende Verbesserung und 30 IIRC Integrated Reporting Framework, Januar 2021, und WICI Intangibles Reporting Framework, September 2016.

kontinuierliche Innovation bestehender Produkte und Prozesse zur Verwirklichung unserer Vision, das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle- Markt aufzubauen. Zalando betreibt keine Forschungs- und Entwicklungsabteilung im Sinne eines Industrieunternehmens. Unsere Software-Entwicklungsabteilungen optimieren die bestehenden Angebote und arbeiten daran, innovative Produkte im Markt zu etablieren. Dementsprechend nimmt Forschung eine untergeordnete Rolle ein und folglich bestehen Forschungskosten nur in unwesentlicher Höhe. 2.1.6Wichtigste immaterielle Ressourcen Unser Berichtsansatz In diesem Abschnitt berichten wir über unsere wichtigsten immateriellen Ressourcen gemäß Artikel 19 Absatz 1 der Richtlinie 2013/34/EU (Bilanzrichtlinie) in der durch die Richtlinie (EU) 2022/2464 (CSRD-Richtlinie) geänderten Fassung, d. h. jene immateriellen Ressourcen, von denen unser Geschäftsmodell grundlegend abhängt. Wir erläutern, in welcher Weise unser Geschäftsmodell grundlegend von diesen Ressourcen abhängt und inwiefern diese Ressourcen eine Wertschöpfungsquelle für Zalando darstellen. Zalando definiert und klassifiziert immaterielle Ressourcen unter Berücksichtigung der Rahmenkonzepte des IIRC und der WICI.30 Immaterielle Ressourcen sind definiert als alle nicht monetären Ressourcen ohne physische Substanz, die allein oder zusammen mit anderen Ressourcen kurz-, mittel- oder langfristig einen positiven oder negativen Einfluss auf den Wert von Zalando haben können. Hierbei kann es sich um in unserer Konzernbilanz angesetzte oder nicht angesetzte immaterielle Ressourcen handeln. Für weitere Einzelheiten zu den angesetzten immateriellen Ressourcen verweisen wir auf die Abschnitte 3.5.5 Grundsätze der Bilanzierung und Bewertung und 3.5.7 (11.) Immaterielle Vermögenswerte. Wir haben immaterielle Ressourcen in drei Hauptkategorien gruppiert: — Sozial- und Beziehungskapital, — Geistiges Kapital und Organisationskapital, — Humankapital. Unser Geschäftsmodell wird in Abschnitt 2.1.1 Geschäftsmodell näher beschrieben. Unsere Vision ist es, das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt rund um unsere zwei wichtigsten Wachstumsfelder aufzubauen: Business-to- Consumer (B2C) und Business-to-Business (B2B). Die weiterentwickelte Vision baut auf unseren E-Commerce-Plattformlösungen auf, die wir über die vergangenen 16 Jahre entwickelt haben. Sie ermöglicht uns, einen größeren Teil des wachsenden E-Commerce- Marktes für Mode und Lifestyle zu bedienen und unsere Kunden- und Partnerbeziehungen zu vertiefen. 31 Zalando, Strategie-Update 2024, März 2024.

Wir haben die wichtigsten immateriellen Ressourcen ermittelt, von denen unser Geschäftsmodell grundlegend abhängt: unsere Kund*innen und Partner, unsere Plattformlösungen und unser Logistiknetzwerk sowie unsere Mitarbeiter*innen. Kurzfristig haben diese immateriellen Ressourcen bereits zur Wertschöpfung von Zalando im Geschäftsjahr 2024 beigetragen und werden auch weiterhin dazu beitragen, dass wir die im Ausblick für das nächste Jahr (siehe Abschnitt 2.4.2 Künftige Entwicklung des Konzerns) formulierten Ziele erreichen. Sie sind zudem aber auch wichtige Ressourcen bei der Umsetzung unserer weiterentwickelten Vision, die von zentraler Bedeutung für unsere mittelfristigen Prognosen und unsere langfristige Ambition sind.31 Deshalb werden wir im Rahmen unserer definierten Wachstumsinitiativen kontinuierlich in diese Bereiche investieren. Wir haben unsere immateriellen Ressourcen in die drei oben dargestellten Kategorien eingeordnet. Zwischen den verschiedenen Kategorien gibt es jedoch immer Überschneidungen. Die Klassifizierung ist daher ermessensbehaftet und beruht auf unserem Verständnis der verschiedenen Kategorien und deren Merkmalen sowie den Merkmalen unserer immateriellen Ressourcen. Außerdem entsteht Wertschöpfung in einem Unternehmen in den meisten Fällen nicht durch eine einzelne Ressource. Sie ist das Ergebnis des Zusammenspiels zwischen immateriellen und materiellen Ressourcen innerhalb des dynamischen Systems eines großen Konzerns wie Zalando. Folglich bestehen grundsätzliche Abhängigkeiten zwischen den Ressourcen, und unser Geschäftsmodell beruht darauf, dass alle unsere Ressourcen erfolgreich zusammenwirken. Es ist daher nicht sinnvoll, einzelne positive oder negative Auswirkungen dieser Ressourcen auf Zalandos Wertschöpfung isoliert zu quantifizieren. Sozial- und Beziehungskapital: unsere Kund*innen und Partner Mit einem Sortiment internationaler Marken und lokaler Label bedienen wir derzeit mehr als 50 Millionen aktive Kund*innen in 25 Märkten. Die vielfältigen Angebote umfassen Mode, Kids & Family, Designer und Sport, Beauty, Lounge by Zalando sowie Pre-owned. Unsere Kund*innen kaufen im Durchschnitt fünfmal pro Jahr bei Zalando ein und geben jährlich rund 295 EUR auf unserer Plattform aus. Auch wenn derzeit etwa 10 % der relevanten europäischen Bevölkerung bereits Zalando-Kund*innen sind und unsere Marke Zalando wertschätzen, besteht noch enormes Potenzial, unseren Marktanteil zu vergrößern. Unser Ziel ist es, quantitativ mehr aktive Kund*innen zu gewinnen und qualitativ unsere Kunden- beziehungen zu vertiefen, indem wir die Qualität, Relevanz und Bandbreite der Mode- und Lifestyle-Angebote von Zalando steigern. Dies wirkt sich unmittelbar auf unser GMV und die Umsatzerlöse im B2C-Segment aus und unterstützt so kurz-, mittel- und langfristig unsere Wachstums- und Profitabilitätsziele. Derzeit macht das B2C-Segment 100 % unseres GMVs und über 90 % unserer Umsatzerlöse aus. Es trägt daher in erheblichem Maße zum zukünftigen Wachstum bei. Um die Anzahl aktiver Kund*innen zu erhöhen, investieren wir in die Bindung bestehender, die Reaktivierung inaktiver und die Gewinnung neuer Kund*innen. Im Einklang mit unserer Ökosystem-Strategie haben wir im Herbst 2024 eine neue Markenpositionierung mit Fokus auf Qualität, Lifestyle und Inspiration vorgestellt. In ihrem Mittelpunkt steht das Ziel, das Stil- und

Selbstbewusstsein unserer Kund*innen zu stärken und ihre sich wandelnden Bedürfnisse zu erfüllen. Die Neugestaltung wurde im Rahmen der Kampagne „Was ziehe ich an?“ eingeführt und umfasst eine aktualisierte visuelle Markenidentität und eine eigens entwickelte Schriftart, die die Barrierefreiheit verbessert. Außerdem haben wir 2024 unser Treueprogramm Zalando Plus weiterentwickelt, das 2025 auf mehr Märkte und Kund*innen ausgeweitet wird. Hierbei wurde die kostenpflichtige Mitgliedschaft zu einem gebührenfreiem Modell mit einem punktebasierten Angebot aktualisiert, das Kund*innen für ihre Treue belohnt. Weitere Informationen über unser neues Treueprogramm sind dem Abschnitt 2.1.3 Konzernstrategie und 3.5.5 Grundsätze der Bilanzierung und Bewertung zu entnehmen. Im Bereich der Kundenbindung wollen wir uns durch Qualität differenzieren. Qualität betrifft jede Phase der Customer Journey, indem wir ein relevantes Sortiment, ein maßgeschneidertes digitales Erlebnis, nachhaltige und inklusive Auswahlmöglichkeiten sowie personalisierten Komfort bieten, mit dem Ziel, das bestmögliche Einkaufserlebnis in den Bereichen Mode und Lifestyle zu bieten und eine vertrauenswürdige europäische Marke zu sein. Wir konzentrieren uns darauf, Inhalte in den Handel zu integrieren, indem wir personalisierte Inspiration und Unterhaltung bieten. Zalando nutzt Daten und Technologie, um ansprechende Inhalte zu erstellen, aufbauend auf der Übernahme von Highsnobiety im Jahr 2022 und der Einführung von „Stories on Zalando“ im Jahr 2023. Unsere Markenpartnerschaften und unser Plattformansatz bleiben essentiell für unsere Geschäftsstrategie. Diese engen Partnerschaften ermöglichen es uns, unseren Kund*innen ein kuratiertes Sortiment anzubieten und erhebliche Vorteile für Kund*innen und Partner sowie für Zalando zu schaffen. Bei der Bereitstellung personalisierter und inspirierender Inhalte sind wir grundsätzlich auf die Daten angewiesen, die wir von unseren Kund*innen und Partnern erheben. Wir bauen unsere Daten- und Analysekapazitäten laufend weiter aus, um sicherzustellen, dass wir fundierte Kaufentscheidungen ermöglichen können. Ebenso wichtig ist es uns, die Datenqualität weiter zu verbessern und unsere Systeme und Daten durch zusätzliche Investitionen in den Schutz vor Datenschutzverletzungen und einer Weitergabe an Unbefugte zu schützen. Zalando unterliegt sowohl europäischen als auch nationalen Datenschutzvorschriften und verfolgt Änderungen der Gesetzgebung genau, um die regulatorischen Anforderungen ordnungsgemäß umzusetzen. Die gesetzmäßige Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von Daten ist für uns von grundlegender Bedeutung, da sie sowohl für die Daten unserer Partner als auch insbesondere für unsere Kund*innen und deren Vertrauen in unsere Produkte und Dienstleistungen von wesentlicher Bedeutung ist. Weitere Informationen über Verbraucher*innen und Endnutzer*innen enthält der Abschnitt 2.8.3 Sozialinformationen (ESRS S1–S4) unserer Nachhaltigkeitserklärung. Geistiges Kapital und Organisationskapital: unsere Plattformlösungen und unser Logistiknetzwerk In den vergangenen 16 Jahren hat Zalando ein innovatives digitales Einkaufserlebnis erschaffen, das Kund*innen und Partner miteinander verbindet und den Kern unseres Geschäftsmodells darstellt. Wir entwickeln zentrale Software-Bestandteile unserer Plattform selbst. Hierbei handelt es sich um einen laufenden Prozess, der durch das Hinzufügen neuer Funktionalitäten und die Verbesserung der bestehenden Systemlandschaft gekennzeichnet ist. Dadurch wird sichergestellt, dass unsere Technologieplattform unsere Strategie

unterstützt und auf die operativen Prozesse und Systeme abgestimmt ist. Im Geschäftsjahr 2024 aktivierten wir Entwicklungskosten in Höhe von 83,7 Mio. EUR. Sie betrafen hauptsächlich die kurz- bis mittelfristige Sicherstellung eines hochmodernen digitalen Erlebnisses, etwa durch die Einführung eines KI-gestützten Fashion Assistant. Außerdem arbeiten wir weiter daran, unseren Kund*innen ganz reale Probleme, wie die Suche nach der richtigen Größe und Passform, abzunehmen. Hierzu nutzen wir eine KI-basierte Größenempfehlungsfunktion, die von dem 2020 übernommenen Züricher Tech-Hub Fision entwickelt wurde und Kund*innen dabei hilft, die richtige Größe und Passform basierend auf ihren eigenen Körpermaßen zu finden. Mittel- bis langfristig wollen wir generative KI noch stärker einzusetzen, um das Kundenerlebnis weiter zu verbessern. Darüber hinaus werden wir durch den zügigen Aufbau unseres neuen Technologiezentrums in China auf die dortige Expertise im Bereich Social Commerce zurückgreifen. Mit unserem europaweiten Logistiknetzwerk können wir unsere Kund*innen von 13 Logistikzentren aus schnell und reibungslos beliefern. Beim Aufbau dieser Infrastruktur haben wir verschiedene Standorte sorgfältig begutachtet, um jene auszuwählen, die unsere Bedürfnisse am besten erfüllen. Dadurch stellen wir sicher, dass wir in der Nähe unserer Kund*innen sind, um diese noch schneller beliefern zu können. Darüber hinaus werden die Logistikzentren zu einem Netzwerk verbunden, das eine flexible Kapazitätsplanung und Verlagerung von Kapazitäten zwischen den Zentren ermöglicht. Wir können fast jede*n Kund*in, jeden Markt und jeden Partner von jedem Zentrum in unserem Netzwerk aus bedienen. Die Basis hierfür bildet unser selbst entwickeltes Logistikmanagementsystem, das wir in der dritten Version in unseren neuesten Logistikzentren in den Niederlanden, Frankreich und Deutschland eingeführt haben oder noch einführen werden. Dieses Netzwerk stellen wir im B2B-Bereich all unseren Marken und Handelspartnern auf oder außerhalb der Zalando Plattform zur Verfügung und dient ihnen als zentraler Wegbereiter für ihre E-Commerce-Transaktionen. Im Jahr 2023 haben wir die Marke ZEOS eingeführt. ZEOS Fulfilment ist ein Betriebssystem für die Mode- und Lifestyle-Branche, das es Marken und Handelspartnern ermöglicht, ihre Multi-Channel-Geschäfte in ganz Europa über eine einheitliche Plattform zu steuern. ZEOS Fulfilment kann Bestellungen abwickeln, die über neun große E-Commerce-Plattformen sowie markeneigene Online-Shops getätigt werden. Rund 10 % der Umsatzerlöse von Zalando entfallen bereits auf das B2B-Segment. Wir gehen davon aus, dass ZEOS Fulfilment weiter an Fahrt aufnehmen und Kund*innen und Marken eine Fülle weiterer, für alle Seiten profitable Chancen eröffnen wird. Mittelfristig wird B2B daher überproportional zum angestrebten Umsatzwachstum des Konzerns beitragen. Die Modebranche befindet sich derzeit im Wandel. Als Unternehmen wollen wir zu diesem Transformationsprozess beitragen, indem wir eine nachhaltigere Zukunft der Modebranche als Wegbereiter aktiv vorantreiben. Unsere Organisationsstruktur ermöglicht uns ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und stärkt so die Resilienz unseres Geschäftsmodells. Langfristig haben wir die Ambition, Netto-Null-Treibhausgas-Emissionen bis 2040 für unsere eigene Geschäftstätigkeit und Eigenmarken und Netto-Null-Emissionen bis 2050 für die gesamte Wertschöpfungskette des Konzerns zu erreichen (siehe 2.1.3 Konzernstrategie). Weitere Informationen über Innovation und zu Partnerschaften sind dem Abschnitt 2.8.4 Governance- Informationen (ESRS G1) unserer Nachhaltigkeitserklärung zu entnehmen.

Humankapital: unsere Mitarbeiter*innen Unsere Mitarbeiter*innen nehmen eine Schlüsselrolle ein, indem sie die Schaffung und Erweiterung unsere Ressourcen ermöglichen, und tragen damit zur Wertgenerierung für das Unternehmen bei. Gegenwärtig hat Zalando über 15.000 direkt Beschäftigte. Eine weitaus größere Zahl ist bei unseren Partnern, Lieferanten und Dienstleistern indirekt für unser Unternehmen tätig. Rund 3.000 Mitarbeiter*innen arbeiten in unseren Tech-Abteilungen am Ausbau unserer technologischen Kapazitäten. Mehr als 5.500 Mitarbeiter*innen in unseren Logistikzentren in Deutschland sorgen für den Lieferkomfort unserer Kund*innen im B2C- Geschäft und treiben unser B2B-Geschäft voran. Auch wenn der größte Teil unserer Mitarbeiter*innen (rund 7.800) in Berlin arbeitet, haben wir eine sehr vielfältige Belegschaft, die sich aus rund 140 verschiedenen Nationen zusammensetzt. Rund 47 % unserer Mitarbeiter*innen und 37 % unserer Führungskräfte sind Frauen. Wir möchten einen inklusiven Arbeitsplatz mit Chancengleichheit für alle schaffen. Das beginnt bereits bei unseren Einstellungsrichtlinien, um eine integrative Einstellung zu gewährleisten und potenzielle Vorurteile zu reduzieren. Diese Vision bestimmt auch, wie wir einen modernen und inklusiven Arbeitsplatz physisch gestalten. Darüber hinaus gibt sie klare Leitlinien vor, welches Verhalten wir von unseren Mitarbeiter*innen erwarten (unser Ethikkodex), legt die arbeitsbezogenen Standards fest, an die sich wir und unsere Geschäftspartner halten müssen (unser Verhaltenskodex), und definiert die Grundsätze unserer Unternehmenskultur, die uns bei täglichen Entscheidungen leiten (unser Founding Mindset). Schließlich haben wir eine Richtlinie zum Bereich Beförderung und Entwicklung eingeführt. Sie beruht auf dem Instrument des Feedbacks, um regelmäßig die Arbeitsleistung fair und transparent zu beurteilen und individuelle Entwicklungswege zu definieren. Wir haben Zalando als eine attraktive Marke für Fach- und Führungskräfte positioniert. Dies gewährleistet, dass wir Zugang zu Fähigkeiten, Kompetenzen und Kenntnissen haben, die wir zur Umsetzung unserer Geschäftsmodelle benötigen. Weitere Informationen zu unserer Unternehmensführung sind dem Abschnitt 2.8.4 Governance-Informationen (ESRS G1) unserer Nachhaltigkeitserklärung zu entnehmen. Unsere Vision, eine Modeplattform zu sein, die alle willkommen heißt, beinhaltet nicht nur die Festlegung von Standards für unsere eigenen Mitarbeiter*innen, sondern auch die Verpflichtung, ein Unternehmen aufzubauen, in dem Respekt und inklusives Verhalten selbstverständlich sind. Daran knüpft auch unsere Ambition an, Arbeitnehmer*innen weiter durch menschenwürdige Arbeit zu stärken. Dafür vertiefen wir die Sorgfaltspflicht in Bezug auf Menschenrechte in unserer eigenen Geschäftstätigkeit und bei unseren Partnern und entwickeln unsere Einkaufspraktiken und Systeme für Vergütungsmanagement bei unseren Eigenmarken bis 2028 weiter. Diese Ambitionen werden unser Geschäftsmodell unterstützen, indem sie mögliche negative Auswirkungen für Zalando im Zusammenhang mit den Arbeitskräften unseres Unternehmens und unserer Partner reduzieren. Weitere Informationen über unsere eigenen Arbeitskräfte und die Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette enthält der Abschnitt 2.8.3 Sozialinformationen (ESRS S1–S4) unserer Nachhaltigkeitserklärung. 32 OECD-Wirtschaftsausblick, Dezember 2024. 33 OECD-Wirtschaftsausblick, Dezember 2024. 34 Europäische Zentralbank, Januar 2025. 35 Deutsche Bundesbank: Monatsbericht, Januar 2025. 36 OECD-Wirtschaftsausblick, Dezember 2024. 37 Europäische Kommission, Januar 2025.

2.2Wirtschaftsbericht 2.2.1Gesamtwirtschaftliche und branchenbezogene Rahmenbedingungen Die Weltwirtschaft blieb stabil, während die Inflation weiter zurückging. Der Welthandel belebt sich. Die geringere Inflation stützt die Realeinkommen und Ausgaben der privaten Haushalte. Allerdings liegt das Verbrauchervertrauen in vielen Ländern immer noch unter dem Vor- Pandemie-Niveau. Die Arbeitsmarktlage hat sich mittlerweile entspannt, die Arbeitslosen- quoten liegen immer noch in der Nähe ihrer historischen Tiefstände. Die Realzinsen sind weiterhin erhöht, sinkende Nominalrenditen lösen jedoch eine frühzeitige Erholung der Wohnungs- und Kreditmärkte aus. In vielen Industrie- und Schwellenländern sinkt die Inflation trotz des anhaltenden Preisauftriebs im Dienstleistungssektor in Richtung der Zielwerte. 32 Das weltweite BIP lag 2024 bei 3,2 %, für 2025 wird ein leichter Anstieg auf 3,3 % prognostiziert. Im Euroraum war die BIP-Wachstumsrate 2024 mit 0,8 % geringer, wobei nach Angaben der OECD für 2025 eine leichte Verbesserung auf 1,3 % erwartet wird. 33 In den letzten zwei Jahren ist die Sparquote der privaten Haushalte im Euroraum stark angestiegen, was auf eine Kombination aus steigenden Realeinkommen, höheren Immobilienzinsen und negativen Effekten auf das Realvermögen zurückzuführen ist. Durch die stark gestiegenen Bruttoeinkommen infolge des Lohnwachstums und höheren Nichterwerbseinkommens konnten die privaten Haushalte mehr Geld zur Seite legen. Die höheren Realzinsen machen das Sparen wieder attraktiver und veranlassen die Haushalte, ihre Ersparnisse zu erhöhen. Der Rückgang des Realvermögens, beispielsweise durch sinkende Immobilienpreise, schafft zusätzliche Sparanreize für private Haushalte, um sich vorsorglich gegen wirtschaftliche Unsicherheiten finanziell abzusichern. 34 Nach Angaben des Statistischen Bundesamts (Destatis) ist das BIP in Deutschland im Jahr 2024 um 0,2 % gesunken, nachdem es im Jahr 2023 bereits um 0,3 % geschrumpft war. Dieser weitere Rückgang der Wirtschaftsleistung war auf mehrere wesentliche Faktoren, darunter den stärkeren Wettbewerb in wichtigen Exportmärkten, die anhaltend hohen Energiekosten und das hohe Zinsniveau, zurückzuführen. 35 Die jährliche Verbraucherpreisinflation im Euroraum lag im Dezember 2024 bei 2,4 %. Damit nähert sie sich dem Inflationsziel der Europäischen Zentralbank von 2 % an und liegt deutlich unter dem Höchstwert von 10,6 % im Oktober 2022. 36 Das Verbrauchervertrauen in der Region hat sich leicht erholt, von –16,0 zu Jahresbeginn auf –14,5 Punkten zum Jahresende. Trotz dieses Fortschritts bleibt der Wert aber unterhalb des seit 2000 37 erfassten langfristigen Durchschnitts von –11,7 Punkten. Nach zwei Rezessionsjahren sind auf dem deutschen Online-Modemarkt Anzeichen einer Erholung erkennbar. 2024 stiegen die E-Commerce-Umsätze für Bekleidung und Schuhe um 0,2 % gegenüber dem Vorjahr auf einen Gesamtwert von 18,6 Mrd. EUR einschließlich 38 BEVH-Pressemitteilung, Januar 2025. 39 Textilwirtschaft, Januar 2025.

Umsatzsteuer. 38 Nach einer Zeit zweistelliger Rückgänge stellt dies eine positive Trendwende für die Branche dar. Der stationäre Handel in Deutschland beendete das Jahr mit einem Nullwachstum. 39 2.2.2Geschäftsverlauf 2024 war ein Jahr der Erholung und der Rückkehr zum Wachstum. Bessere wirtschaftliche Rahmenbedingungen wie sinkende Inflation und steigende Löhne stützten den Konsum. Dieser positive Trend schlug sich branchenweit in höheren Konsumausgaben nieder, wobei vor allem die Ausgaben für Online-Käufe nach zwei schwierigen Jahren wieder zunahmen. Nach den Herausforderungen des Jahres 2023 kehrte Zalando 2024 erfolgreich auf den Wachstumspfad zurück. Die konsequente Ausrichtung auf eine optimierte Bestandsverwaltung und die daraus resultierenden besseren Abverkaufsquoten wirkten sich günstig auf unsere Bruttogewinnmarge im Jahr 2024 aus. Das Management unserer Kostenpositionen bildete auch 2024 einen Schwerpunkt, sodass die Fulfilmentkosten weiter zurückgingen. Gleichzeitig haben wir unsere Marketinginvestitionen an die höhere Nachfrage angepasst. Der Anteil der Marketingkosten hat entsprechend zugenommen. Es ist uns gelungen, unseren aktiven Kundenstamm im Jahresvergleich um 4,5 % auf einen neuen Rekordwert von 51,8 Mio. aktiven Kund*innen zum Ende des Jahres 2024 (Vorjahr: 49,6 Mio.) zu erhöhen. Im Rahmen unserer aktualisierten Strategie, das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt aufzubauen, haben wir weiterhin gezielt in strategische Wachstumsinitiativen investiert. Dazu zählen die Weiterentwicklung unseres Treueprogramms, die Aufwertung bestimmter Kategorien, beispielsweise Zalando Sports, und die kontinuierliche Erweiterung des Kundenerlebnisses über die reine Transaktion hinaus. Unser Ziel ist es, die Suche nach Mode zu einer Quelle für Inspiration und Unterhaltung zu machen. Darüber hinaus investieren wir weiter in unser europäisches Logistiknetzwerk, das unser zukünftiges Wachstum im B2C- und B2B-Bereich unterstützt. Anfang Oktober nahmen wir unser neues Logistikzentrum in der Nähe von Paris in Betrieb. 2026 folgt ein weiteres Lagerzentrum bei Frankfurt, das unser Wachstum mittelfristig unterstützen wird. Der B2B- Bereich setzt seinen Kurs eines zweistelligen Umsatzwachstums mit ZFS als wichtigstem Umsatzträger fort. Im Jahr 2024 haben wir weitere Vertriebskanäle in ZEOS aufgenommen. Diese Erweiterung macht das Angebot für unsere Partner noch wertvoller. Mit dem ZEOS Multi-Channel-Fulfillment decken wir nun neben dem eigenen E-Commerce-Kanal neun Marktplätze ab. Dank unserer Fokussierung auf bestimmte strategische Wachstumsmöglichkeiten beendeten wir das erste Jahr unserer Ökosystem-Strategie mit einem GMV-Wachstum von 4,5 % gegenüber dem Vorjahr auf 15,3 Mrd. EUR (Vorjahr: 14,6 Mrd. EUR). Der Konzern verzeichnete Umsatzerlöse in Höhe von 10,6 Mrd. EUR (Vorjahr: 10,1 Mrd. EUR), was einen Anstieg um 4,2 % gegenüber 2023 darstellt. 2024 steigerten wir das bereinigte EBIT deutlich auf 511,1 Mio. EUR (Vorjahr: 349,9 Mio. EUR). Das entspricht einer verbesserten bereinigten EBIT- Marge von 4,8 % (Vorjahr: 3,5 %).

Mit unseren Markenpartnerschaften eröffnen wir unseren Kund*innen eine Welt voller Möglichkeiten. Aus diesem Grund ist unsere Plattformstrategie weiterhin ein integraler Bestandteil unserer Ökosystem-Strategie. Durch eine Kombination aus unserem Retail- und Partnergeschäft wollen wir Einzelhändlern und Marken den Zugang zu unserer Plattform erleichtern. Die Einbeziehung unserer Partner bei der Festlegung und Umsetzung bedeutender Emissionsreduktionsziele ist entscheidend dafür, dass wir unsere eigene Netto-Null-Ambition erreichen. Im Jahr 2024 setzten wir unsere Arbeit zur Reduzierung der Scope-3-Treibhaus- gasemissionen fort. Um unsere Bemühungen zu verstärken, haben wir neue Partner wie ASOS, Selfridges Group, Boozt und Cascale in unsere Initiative FASHION LEAP FOR CLIMATE aufgenommen. Die Online-Lernplattform unterstützt Markenpartner bei der Festlegung wissenschaftlich fundierter Ziele zur Reduzierung ihrer Treibhausgasemissionen. Darüber hinaus haben wir Science Based Targets in alle Vertragsverhandlungen mit Verpackungs- lieferanten als verbindliches Kriterium integriert. Im März 2024 haben wir die Umstellung von Kunststoff- auf Papierversandtaschen weiter vorangebracht und die Verwendung von Einwegplastik in der eigenen Geschäftstätigkeit erheblich reduziert. Darüber hinaus haben wir weitere Schritte zur Anwendung der Grundsätze der Kreislaufwirtschaft in der Stufe „Den Kreislauf schließen“ unternommen. Um ein geschlossenes System für alle Intralogistikboxen zu erreichen, führten wir das System wiederverwendbarer Kartonboxen 2024 in weiteren Logistik- und Rückgabezentren in unserem Netzwerk ein. Dadurch konnten die Verpackungen um 1.614 Tonnen reduziert werden. Die Umsetzung soll bis 2025 in den meisten Logistik- und Rückgabezentren abgeschlossen sein. Wir möchten „inclusive by design“ sein und legen den Fokus auf Qualitätsangebote als Differenzierungsmerkmal entlang der gesamten Customer Journey für Kund*innen und Markenpartner, die ihnen ein hochwertiges Einkaufserlebnis bietet. Für uns bedeutet dies auch, dass wir unsere Kund*innen befähigen, fundierte Kaufentscheidungen bei adaptiver Mode zu treffen. 2024 boten wir unseren Programmierer*innen, Produktdesigner*innen, Spezialist*innen und Designer*innen von Eigenmarken spezielle Schulungen zu Barrierefreiheit und adaptiver Mode an. Darüber hinaus haben wir unser Modeangebot mit adaptiver Trainingskleidung sowie adaptiver Mode und adaptiven Schuhen für Kinder erweitert und unsere Zusammenarbeit mit Markenpartnern im D&I-Bereich ausgebaut. Mittlerweile führen wir mehr als 600 adaptive Kleidungsstücke von Zalandos Eigenmarken und Markenpartnern, darunter Tommy Hilfiger, Nike, Friendly Shoes, BOSS, Adidas und Skechers. Wir möchten ein Sortiment anbieten, in dem sich alle Haut- und Haartypen wiederfinden. Bisher haben wir 57 Marken aufgenommen, die aus der Schwarzen Community stammen oder sich an Schwarze Menschen richten. „black|Up“ ist zum Beispiel eine Black-owned Kosmetikmarke, die sich auf Make-up für dunkle Hauttöne spezialisiert hat. 2024 haben wir zudem ein Accelerator-Programm für Black-owned Brands gestartet. Damit unterstützen wir gezielt kleine Black-owned Modemarken, die auf große E-Commerce-Plattformen wie Zalando expandieren möchten. 40 Ehemals Wholesale- und Offprice-Geschäft.

2.2.3Wirtschaftslage Finanzielle Entwicklung des Konzerns Wie oben beschrieben war 2024 ein Jahr mit gedämpftem BIP-Wachstum, niedrigerer Inflation und höheren verfügbaren Realeinkommen. Die Online-Ausgaben für Mode profitierten von der allgemeinen Entwicklung des Online-Handels, der nach zwei schwierigen Jahren erstmals wieder zugelegt hat. Zalando ist im ersten Umsetzungsjahr seiner Ökosystem-Strategie die Rückkehr zu Wachstum gelungen. Das GMV stieg um 4,5 %. Der Umsatz folgte diesem Trend und lag im Jahresvergleich um 4,2 % höher. Im Rahmen der Bestandsverwaltung haben wir unser saisonales Angebot durch gezielte Auswahl stärker kuratiert und so die Abverkaufs- quoten verbessert. Dies spiegelte sich in den besseren Ergebnissen im Retail-Geschäft 40 wider, das 2024 ein positives Wachstum verzeichnete und zur höheren Bruttogewinnmarge des Konzerns beitrug. Gleichzeitig setzte sich die starke Entwicklung unseres Partner- geschäfts fort. Effizienzsteigerungen im Bereich Logistik hatten ebenfalls einen Anteil daran, dass wir die bereinigte EBIT-Marge trotz höherer Marketingausgaben verbessern konnten. Insgesamt ist es uns gelungen, unsere Profitabilität zu erhöhen. Dies äußert sich in einem deutlichen Anstieg des bereinigten EBIT auf 511,1 Mio. EUR (Vorjahr: 349,9 Mio. EUR) und der bereinigten EBIT-Marge auf 4,8 % (Vorjahr: 3,5 %). Das Periodenergebnis belief sich auf 251,1 Mio. EUR (Vorjahr: 83,0 Mio. EUR).

41   Die Aussagen zur Quartalsentwicklung von GMV und Umsatz sind ungeprüft.

Die wichtigsten Kennzahlen haben sich im Berichtszeitraum wie folgt entwickelt:

pp = Prozentpunkte Für den Geschäftsbericht gilt: Bei Prozentangaben und Zahlen können Rundungsdifferenzen auftreten. *) Das GMV (Gross Merchandise Volume, zu Deutsch: Bruttowarenvolumen) ist definiert als Wert aller Waren einschließlich Umsatzsteuer, die nach Stornierungen und Retouren an Kund*innen verkauft wurden – dynamisch berichtet. Es enthält keine B2B-Umsätze (z. B. ZEOS Services) und keine anderen B2C-Umsätze (z. B. Partnergeschäftsprovisionen, ZMS und Servicegebühren wie Expressliefergebühren). Diese sind nur im Umsatz enthalten. GMV wird bezogen auf den Zeitpunkt der Kundenbestellung erfasst. Aufgrund der dynamischen Berichterstattung von GMV können die Vorjahreszahlen von vorherigen veröffentlichten Berichten abweichen. **)LTM = last twelve months, berechnet auf Grundlage der letzten 12 Monate. Ertragslage 41

Unser GMV stieg 2024 um 4,5 % auf 15.296,2 Mio. EUR (Vorjahr: 14.631,0 Mio. EUR), bedingt durch günstige saisonale Handelsmuster und eine erfolgreiche Nachfragegenerierung für unsere Lifestyle-Angebote, wie zum Beispiel im Sportbereich und bei Kids & Family. Hinzu kam die allgemeine Stabilisierung der Online-Verkäufe. Zum 31. Dezember 2024 belief sich die Anzahl aktiver Kund*innen auf 51,8 Millionen, im Vergleich zu 49,6 Millionen im Vorjahr. Das entspricht einer Zunahme um 4,5 %. Das GMV pro aktivem*r Kund*in blieb mit 295,4 EUR (+0,1 %) im Wesentlichen stabil. Die durchschnittliche Warenkorbgröße stieg 2024 um 2,0 % auf 60,9 EUR und kompensierte die geringere durchschnittliche Anzahl von Bestellungen pro aktivem*r Kund*in von 4,8 (–1,9 % ggü. 2023). Darüber hinaus beobachten wir, dass Kund*innen unser vielfältiges Angebot in den Bereichen Fashion, Beauty, Designer, Sports, Kids & Family, Lounge by Zalando und Pre- owned annehmen. Der Umsatz erhöhte sich um 4,2 % auf 10.572,5 Mio. EUR (Vorjahr: 10.143,1 Mio. EUR) aufgrund einer positiven Entwicklung des GMV in unserem Retail-Geschäft, eines kontinuierlich wachsenden Partnergeschäfts und eines starken Umsatzwachstums im B2B- Bereich. Im Jahr 2024 konnten wir den Anteil unseres Partnergeschäfts am GMV um weitere 6,7 % steigern. Damit liegt der GMV-Anteil des Partnergeschäfts jetzt bei 34,3 % im Vergleich zu 33,6 % im Vorjahr. Der Unterschied zwischen GMV und Umsatzentwicklung ist durch unser Partner-Geschäftsmodell bedingt, in dem die Verkaufspreise vollständig in der GMV-Kennzahl abgebildet werden, wohingegen die Umsatzerlöse nur die Provisionserträge auf die Verkaufspreise beinhalten. Zudem werden die Umsatzerlöse aus der Bereitstellung von ZMS sowie aus unserem B2B-Segment einschließlich Zalando Fulfilment Solutions (ZFS) und unserem neu eingeführten Multi-Channel-Geschäft zwar in den Umsatzerlösen, aber nicht im GMV berücksichtigt. Die Umsatzkosten stiegen im Jahresvergleich nur leicht um 0,9 % von 6.212,7 Mio. EUR auf 6.270,5 Mio. EUR. Die Optimierung der Bestandsverwaltung führte zu besseren

Abverkaufsquoten, mit positivem Einfluss auf die Bruttogewinnmarge, die sich gegenüber dem Vorjahr auf 40,7 % (Vorjahr: 38,7 %) verbesserte. Im Vergleich zum Vorjahr sanken die Fulfilmentkosten 2024 im Verhältnis zum Umsatz um 1,4 Prozentpunkte von 24,2 % auf 22,9 %. Dies ist auf eine verbesserte Wirtschaftlichkeit von Bestellungen, unter anderem bezogen auf eine höhere durchschnittliche Warenkorbgröße und Kostensenkungen sowie auf die Skalierung unseres ZEOS Fulfilment-Geschäfts, zurückzuführen. Die Marketingaufwendungen stiegen um 226,7 Mio. EUR auf 979,2 Mio. EUR. Somit ergibt sich ein Marketingkostenverhältnis von 9,3 %, was einen Anstieg um 1,8 Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr bedeutet. Wir haben die Investitionen in Performance Marketing strategisch erhöht, um die bessere Umsatzdynamik zu nutzen. Darüber hinaus haben wir mehrere wichtige Kampagnen gestartet, um die Nachfrage anzukurbeln und die Markenbekanntheit zu erhöhen. Die Verwaltungskosten stiegen von 490,8 Mio. EUR im Jahr 2023 auf 513,3 Mio. EUR im Jahr 2024. Grund hierfür sind einmalige akquisitionsbezogene Aufwendungen, insbesondere Beratungshonorare im Zusammenhang mit dem laufenden Übernahmeangebot für ABOUT YOU, sowie Einmaleffekte aus der Bewertung von Vermögenswerten aus Nutzungsrechten. Im Verhältnis zum Umsatz blieben die Verwaltungskosten mit 4,9 % stabil. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen sanken auf 20,1 Mio. EUR (Vorjahr: 58,5 Mio. EUR). Hauptgrund hierfür sind die mit dem „Programm“ im Jahr 2023 verbundenen Kosten, welche die Aufwendungen für Abfindungszahlungen und bezahlte Freistellungen sowie angefallene Beratungskosten umfassten. Basierend auf einer verbesserten Bruttogewinnmarge und Kosteneffizienz erzielten wir 2024 ein deutlich besseres bereinigtes EBIT (EBIT vor Aufwendungen für anteilsbasierte Vergütungen mit Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente, vor Restrukturierungskosten, vor akquisitionsbezogenen Aufwendungen und vor wesentlichen nicht operativen Einmaleffekten) in Höhe von 511,1 Mio. EUR (Vorjahr: 349,9 Mio. EUR). Die EBIT-Bereinigungen in Höhe von 119,2 Mio. EUR (Vorjahr: 159,1 Mio. EUR) resultieren hauptsächlich aus anteilsbasierten Vergütungen, den höheren akquisitionsbezogenen Aufwendungen infolge des ABOUT YOU- Übernahmeangebots sowie Effekten aus der Bewertung von Vermögenswerten aus Nutzungsrechten, die nicht mehr für unser eigenes Geschäft genutzt werden sollen (im Vorjahreszeitraum auch aus Restrukturierungskosten für unser „Programm“). Die bereinigte EBIT-Marge verbesserte sich auf 4,8 % (Vorjahr: 3,5 %). Unser Finanzergebnis 2024 in Höhe von –23,9 Mio. EUR (Vorjahr: –38,0 Mio. EUR) enthält im Wesentlichen Zinsen und ähnliche Aufwendungen in Höhe von 93,4 Mio. EUR (Vorjahr: 85,6 Mio. EUR) sowie Zinsen und ähnliche Erträge in Höhe von 75,7 Mio. EUR (Vorjahr: 46,5 Mio. EUR). Die Veränderung gegenüber dem Vorjahr ist in erster Linie auf das höhere Anlagevolumen in Euro zurückzuführen, das sich auf die Zinserträge aus Geldmarktfonds und Einlagen auswirkte. 42 Weitere Informationen können den Abschnitten 2.1.2 Konzernstruktur und 2.1.3 Konzernstrategie entnommen werden.

Die Steuern vom Einkommen und Ertrag in Höhe von –116,9 Mio. EUR (Vorjahr: –69,9 Mio. EUR) umfassen laufende Steuern in Höhe von –144,4 Mio. EUR (Vorjahr: –78,5 Mio. EUR) bei einem Ergebnis vor Steuern von 368,0 Mio. EUR (Vorjahr: 152,9 Mio. EUR) sowie latente Steuern in Höhe von 27,5 Mio. EUR (Vorjahr: 8,5 Mio. EUR). Das Periodenergebnis des Konzerns belief sich auf 251,1 Mio. EUR (Vorjahr: 83,0 Mio. EUR). Ergebnisse nach Segmenten Die Segmentergebnisrechnung unseres Konzerns stellt sich wie folgt dar:

Im Einklang mit unserer weiterentwickelten Strategie, das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt aufzubauen, fokussieren wir unsere Kompetenzen auf zwei Gruppen von Kund*innen: B2C und B2B. Ab dem ersten Quartal 2024 wurde unsere externe Berichterstattung entsprechend angepasst, um diese beiden operativen Segmente abzubilden. 42

Das B2C-Segment, das den Großteil unseres Geschäfts abdeckt, umfasst unser Retail- Geschäft (den ehemaligen Fashion Store und Offprice) sowie unsere Plattformdienstleistung ZMS. Das GMV im B2C-Segment stieg im Gesamtjahr 2024 um 4,5 %, gestützt durch eine erfolgreiche Nachfragegenerierung für unsere Lifestyle-Angebote, wie zum Beispiel im Sportbereich und bei Kids & Family, günstige saisonale Handelsmuster sowie einen stabilisierenden Trend bei den Online-Verkäufen. Der Umsatz stieg um 3,8 % auf 9.657,7 Mio. EUR und lag damit um 0,7 Prozentpunkte unter der GMV-Wachstumsrate, da der Anteil des Partnergeschäfts weiter wuchs und sich im Geschäftsjahr 2024 auf 34,3 % des B2C-GMV erhöhte (Vorjahr: 33,6 %). Unser Marketing- bereich, ZMS, schafft durch ansprechende Werbeformate Verbindungen zwischen Marken und Verbraucher*innen. Der Umsatz von ZMS stieg auf 1,4 % (2023: 1,3 %) des B2C-GMV. Darin spiegelt sich wider, dass die Partner nach den in der gesamten Branche verhaltenen Marketingausgaben im Jahr 2023 wieder mehr in Marketing investierten. Unsere Bruttogewinnmarge im B2C-Segment stieg deutlich um 2,3 Prozentpunkte auf 43,5 %. Hierzu trugen vor allem das optimierte Bestandsmanagement mit einem höheren Abverkauf unserer Retail-Bestände sowie das anhaltende Wachstum unseres Partner- geschäfts bei. In Kombination mit den niedrigeren Fulfilmentkosten ermöglichte uns dies, die Investitionen in Marketing zu erhöhen. Unser bereinigtes EBIT verbesserte sich 2024 auf 488,7 Mio. EUR im Vergleich zu 310,8 Mio. EUR im Vorjahreszeitraum. Die bereinigte EBIT- Marge lag bei 5,1 % (Vorjahr: 3,3 %). Das B2B-Segment umfasst unsere B2B-Dienste, die wir unseren Partnern auf und außerhalb unserer Zalando-Plattform anbieten. B2B-Produkte beinhalten unsere Marke ZEOS (einschließlich ZFS, unser Multi-Channel-Geschäft) sowie Tradebyte und Highsnobiety. Wie oben erwähnt, trägt B2B nicht zum GMV bei. Der Umsatz im B2B-Segment stieg – erneut stärker als der Konzernumsatz – um 11,5 % auf 952,6 Mio. EUR (Vorjahr: 854,4 Mio. EUR), wobei ZFS der größte Wachstumstreiber war. Die Bruttogewinnmarge im B2B-Segment lag bei 11,6 % (Vorjahr: 12,6 %). Das B2B-Segment verzeichnete 2024 ein bereinigtes EBIT von 22,8 Mio. EUR im Vergleich zu 39,2 Mio. EUR im Vorjahr. Die bereinigte EBIT-Marge betrug 2,4 % (Vorjahr: 4,6 %) und verzeichnete somit aufgrund von Vorlaufinvestitionen einen Rückgang im Vergleich zum Vorjahreszeitraum.

Finanzlage Die verkürzte Kapitalflussrechnung des Konzerns ist in der folgenden Tabelle dargestellt:

Im Geschäftsjahr 2024 erwirtschafteten wir einen positiven Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit in Höhe von 654,1 Mio. EUR. Positive Effekte ergaben sich aus unserem betrieblichen Ergebnis (unter Berücksichtigung, dass unser Periodenergebnis nicht zahlungswirksame Aufwendungen wie Abschreibungen und anteilsbasierte Vergütungen umfasst), die durch die Entwicklung unseres Nettoumlaufvermögens teilweise ausgeglichen wurden. Im Vergleich zum Vorjahr begründete sich die Abnahme des Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit um 295,4 Mio. EUR vor allem aus der unterschiedlichen Entwicklung des Nettoumlaufvermögens im Jahr 2023 im Vergleich zum Berichtszeitraum und Effekten wie der Rückerstattung von Umsatzsteuerforderungen in Polen im Vorjahr, die sich in der Veränderung der sonstigen Vermögenswerte und Schulden widerspiegelte. Diese Effekte wurden teilweise durch die positive Entwicklung unseres betrieblichen Ergebnisses ausgeglichen. Der Mittelabfluss aus der Investitionstätigkeit wurde vorwiegend vom Capex in Höhe von 206,9 Mio. EUR (Vorjahr: 263,2 Mio. EUR) beeinflusst. Dieser umfasst in erster Linie Investitionen in die Logistikinfrastruktur, die die Logistikzentren in Deutschland, Frankreich und Polen betreffen, sowie Investitionen in selbst entwickelte Software. Darüber hinaus erwarben wir ABOUT YOU-Aktien. Im Einklang mit unserer Absichtserklärung am 11. Dezember 2024 gaben wir ein freiwilliges öffentliches Übernahmeangebot für bis zu 100 % des Aktienkapitals von ABOUT YOU mit einem Bar-Angebotspreis von 6,50 EUR pro Aktie ab. Die zu übertragende Gegenleistung wird sich somit auf ca. 1,14 Mrd. EUR belaufen und wird vollständig aus dem uns zum Bilanzstichtag zur Verfügung stehenden Finanzmittel- bestand finanziert. Bis zum 31. Dezember 2024 haben wir an der Börse bereits ca. 5,63 % der Aktien von ABOUT YOU für insgesamt 67,9 Mio. EUR erworben, was sich in unserem Mittelabfluss aus der Investitionstätigkeit im Jahr 2024 widerspiegelt. Anlässlich des Übernahmeangebots zahlte Zalando Anfang 2025 einen Betrag von 403,0 Mio. EUR auf ein

Treuhandkonto mit Verfügungsbeschränkung ein. Wir haben diesen börslich erworbenen Anteil um weitere 1.356.641 Aktien auf 6,36 % bis zum Zeitpunkt des Ablaufs der ersten Annahmefrist am 17. Februar 2025 erhöht. Infolgedessen verringerte sich unser frei verfügbarer Cashflow um 304,4 Mio. EUR auf 379,4 Mio. EUR (Vorjahr: 683,8 Mio. EUR). Der Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit umfasste im Wesentlichen Tilgungszahlungen für Leasingverbindlichkeiten in Höhe von 134,5 Mio. EUR (Vorjahr: 128,1 Mio. EUR), Auszahlungen für den Rückerwerb eigener Aktien in Höhe von 99,5 Mio. EUR (Vorjahr: 0,0 Mio. EUR) im Rahmen unseres Aktienrückkaufprogramms sowie den Rückerwerb von Wandelanleihen in Höhe von 95,5 Mio. EUR (Vorjahr: 0,0 Mio. EUR). Insgesamt befanden sich die Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente mit 2.587,8 Mio. EUR zum 31. Dezember 2024 (31. Dezember 2023: 2.533,2 Mio. EUR) weiterhin auf einem sehr hohen Niveau. Kreditlinie Am 20. Mai 2022 haben wir mit einer Gruppe von Banken eine revolvierende Kreditlinie in Höhe von 1.250,0 Mio. EUR abgeschlossen. Die Kreditlinie kann in Euro in Anspruch genommen und für allgemeine Unternehmenszwecke (einschließlich Akquisitionen) sowie für Garantien genutzt werden. 2024 wurde die Kreditlinie bis zum 20. Mai 2029 verlängert. Sie kann bis auf 1.500,0 Mio. EUR erhöht werden. Zum 31. Dezember 2024 war ein Betrag in Höhe von 148,4 Mio. EUR (Vorjahr: 99,6 Mio. EUR) für Bankgarantien und Akkreditive in Anspruch genommen worden. Vermögenslage Die Vermögenslage des Konzerns wird in folgender verkürzter Bilanz dargestellt.

Unser Gesamtvermögen hat sich im Vergleich zum 31. Dezember 2023 um 2,5 % auf 7.983,9 Mio. EUR erhöht. Sachanlagen, Nettoumlaufvermögen sowie Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente sind die wesentlichen Bilanzpositionen. Die langfristigen Vermögenswerte umfassten Zugänge zu Sachanlagen in Höhe von 109,5 Mio. EUR (Vorjahr: 217,5 Mio. EUR), die in erster Linie unsere Logistikzentren in Deutschland, Frankreich und Polen betrafen. Die Effekte wurden durch planmäßige Abschreibungen ausgeglichen. Der Anstieg der finanziellen Vermögenswerte auf 143,4 Mio. EUR (Vorjahr: 85,2 Mio. EUR) ist hauptsächlich auf den Erwerb von Aktien von ABOUT YOU zurückzuführen (67,9 Mio. EUR zum 31. Dezember 2024). Weitere Zugänge in Höhe von insgesamt 84,2 Mio. EUR (Vorjahr: 74,8 Mio. EUR) entfallen auf aktivierte Entwicklungskosten sowie geleistete Anzahlungen und in Entwicklung befindliche Vermögenswerte. Wir entwickeln zentrale Bestandteile der bei Zalando eingesetzten Software selbst. So werden beispielsweise Bestell- und Logistikprozesse durch eigenentwickelte Software unterstützt. Die Entwicklung der kurzfristigen Vermögenswerte war im Wesentlichen auf einen Anstieg der Vorräte sowie der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente zurückzuführen. Die Vorräte erhöhten sich im Geschäftsjahr 2024 infolge des höheren Wareneingangs um 7,6 % auf 1.549,7 Mio. EUR (Vorjahr: 1.440,9 Mio. EUR). Die Zahlungsmittel und Zahlungsmittel- äquivalente stiegen um 2,2 % auf 2.587,8 Mio. EUR (Vorjahr: 2.533,2 Mio. EUR). Nähere Informationen zur Veränderung der Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente können dem Abschnitt „Finanzlage“ unter 2.2.3 Wirtschaftslage entnommen werden. Das Eigenkapital stieg um 12,3 % mit einem Buchwert von 2.665,3 Mio. EUR zum 31. Dezember 2024 (Vorjahr: 2.373,1 Mio. EUR). Der Anstieg resultierte im Wesentlichen aus unserem positiven Gesamtergebnis in der Periode. Die Entwicklung wurde teilweise durch den Rückkauf eigener Aktien (99,5 Mio. EUR) im Rahmen unseres Aktienrückkaufprogramms kompensiert. Die Eigenkapitalquote erhöhte sich im Berichtszeitraum von 30,5 % zum Jahresanfang auf 33,4 % zum 31. Dezember 2024. Der Rückgang unserer langfristigen Schulden um 561,9 Mio. EUR auf 1.328,5 Mio. EUR zum 31. Dezember 2024 ergibt sich aus dem teilweisen Rückkauf der Wandelanleihen der Tranche A mit einem Nennbetrag von 100,0 Mio. EUR sowie der Umgliederung der verbleibenden Wandelanleihen der Tranche A in die kurzfristigen Schulden, da diese am 6. August 2025 fällig werden. Davon abgesehen ist die Entwicklung unserer kurzfristigen Schulden im Wesentlichen durch den Anstieg der sonstigen kurzfristigen nichtfinanziellen Verbindlichkeiten beeinflusst. Teilweise gegenläufig wirkte sich die Entwicklung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und ähnlichen Schulden aus, die um 1,3 % auf 2.745,1 Mio. EUR zum 31. Dezember 2024 (Vorjahr: 2.782,0 Mio. EUR) zurückgingen. Ferner wurden Lieferantenforderungen gegen Zalando in Höhe von insgesamt 639,2 Mio. EUR zum 31. Dezember 2024 an verschiedene Factoring-Anbieter übertragen (Vorjahr: 590,1 Mio. EUR). Diese Salden wurden unter den Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und ähnlichen Schulden erfasst.

Das Nettoumlaufvermögen, welches sich aus Vorräten sowie Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Forderungen abzüglich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und ähnlichen Schulden zusammensetzt, stieg von –441,8 Mio. EUR im Vorjahr auf –269,3 Mio. EUR zum 31. Dezember 2024. Gesamtaussage Der Vorstand blickt positiv auf die Geschäftsentwicklung im Jahr 2024. In einem sich verbessernden, aber weiterhin schwachen Marktumfeld ist es uns gelungen, zu Wachstum zurückzukehren und unsere Margen deutlich zu verbessern. In dem ersten Jahr, in dem wir mit der Umsetzung unserer weiterentwickelten Strategie begonnen haben, ein Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle- Markt auf und außerhalb von Zalando aufzubauen, fokussierten wir uns auf die Stärkung der Wachstums- felder B2C und B2B mit dem Ziel, Zalando zur ersten Anlaufstelle für qualitativ hochwertige Mode, Lifestyle-Shopping und Inspiration zu machen und den Ausbau des operativen B2B- Geschäfts voranzutreiben, welches E-Commerce in ganz Europa sowohl auf als auch außerhalb der Zalando-Plattform unterstützt. Am 10. Oktober 2024 hob Zalando die Prognose für das Geschäftsjahr 2024 an, um die bessere Entwicklung im dritten Quartal und den branchenweit starken Start in die Herbst-/ Wintersaison abzubilden. Wir haben das Wachstum des Bruttowarenvolumens auf eine Spanne zwischen 3 % und 5 % (ursprüngliche Prognose: 0 % bis 5 %) und das prognostizierte Umsatzwachstum auf eine Spanne von 2 % bis 5 % (ursprüngliche Prognose: 0 % bis 5 %) eingeengt. Die Erwartungen für das vierte Quartal blieben im Wesentlichen unverändert. Das erwartete bereinigte EBIT wurde gegenüber der ursprünglichen Prognose von 380 Mio. EUR bis 450 Mio. EUR auf einen Wert zwischen 440 Mio. EUR und 480 Mio. EUR angehoben. Darüber hinaus wurden die geplanten Investitionsausgaben für das Gesamtjahr auf rund 200 Mio. EUR gesenkt, verglichen mit der vorherigen Prognose von 250 Mio. EUR bis 350 Mio. EUR. Nach einem besser als erwarteten vierten Quartal 2024 veröffentlichte Zalando am 15. Januar 2025 die vorläufigen Zahlen für das Geschäftsjahr 2024. Aufgrund des starken und vom Marketing getriebenen Kundenwachstums und eines besseren Abverkaufs wurde ein bereinigtes EBIT von 510 Mio. EUR erwartet, womit die Prognose des Unternehmens (440-480 Mio. EUR) übertroffen wurde. Am 11. Dezember 2024 gaben wir unsere Absicht bekannt, ein freiwilliges öffentliches Übernahmeangebot für bis zu 100 % des Aktienkapitals von ABOUT YOU abzugeben. Der Angebotspreis für die Aktien beläuft sich auf 1,1 Mrd. EUR in bar. Die Transaktion wird langfristig mit einem jährlichen Synergiepotenzial von rund 100 Mio. EUR zum Konzern-EBIT beitragen. Zalando und ABOUT YOU gehören derselben Branche an. Durch den Zusammen- schluss können wir erhebliche Synergien unter anderem in den Bereichen B2B, Logistik, Zahlungsabwicklung und der kommerziellen Zusammenarbeit erschließen. Die Transaktion fügt sich nahtlos in die Ökosystem-Strategie von Zalando ein. Die Strategie zielt darauf ab, entlang der beiden Wachstumsfelder B2C und B2B das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt aufzubauen und die Beziehungen zu Kund*innen 43 Werkstudent*innen, Praktikant*innen und Auszubildende sind in der Mitarbeiterzahl nicht enthalten.

und Partnern zu vertiefen. Nähere Informationen zu dieser Transaktion sind dem Abschnitt „Finanzlage“ unter 2.2.3 Wirtschaftslage zu entnehmen. Mit einem GMV-Wachstum von 4,5 % und einem Umsatzwachstum von 4,2 % lagen wir am Ende des Jahres im oberen Bereich der GMV- und Umsatzprognosen. Mit einem bereinigten EBIT von 511,1 Mio. EUR übertrafen wir unsere Prognose (440–480 Mio. EUR) um mehr als 30 Mio. EUR. Die Investitionsausgaben betrugen 206,9 Mio. EUR; dies deckt sich mit unserer aktualisierten Prognose von rund 200 Mio. EUR. 2.2.4Mitarbeiter*innen Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter*innen ging im Laufe des Jahres 2024 im Vergleich zum Vorjahr um 485 (3 %) von 15.793 auf 15.309 Mitarbeiter*innen zurück. 43 44       Die Wirksamkeitsaussage ist von der inhaltlichen Prüfung des zusammengefasssten Lageberichts durch den Abschlussprüfer ausgenommen.

2.3Risiko- und Chancenbericht Das Erkennen und Ergreifen von Chancen sowie die Reduzierung von Risiken sind wesentlich für den anhaltenden Erfolg unseres Unternehmens. Bei Zalando definieren wir Chancen und Risiken als Ereignisse, die bei ihrem Eintritt zu positiven oder negativen Abweichungen von unseren Unternehmenszielen führen. Im aktuellen Prognosezeitraum haben wir keine Risiken identifiziert, die für sich genommen oder in ihrer Gesamtheit betrachtet den Fortbestand von Zalando gefährden könnten. Als großes, internationales Unternehmen sind wir makroökonomischen, branchen- und unternehmensspezifischen Risiken und Chancen ausgesetzt. Im vorliegenden Risiko- und Chancenbericht wird ein Überblick über das implementierte Risikomanagementsystem (RMS) gegeben. Weiterhin werden die für uns als am relevantesten erachteten Risiken und Chancen dargestellt. Der Vorstand der Zalando SE trägt die Gesamtverantwortung für die Entwicklung und Aufrechterhaltung eines wirksamen RMS und internen Kontrollsystems (IKS) für Zalando. Das RMS und das IKS werden von der internen Revision überwacht, die in den Gesamtprozess integriert ist. Darüber hinaus werden für jedes dieser Systeme in regelmäßigen Abständen externe Qualitätsbewertungen durchgeführt. Als Ergebnis dieser unterschiedlichen Überprüfungen, Bewertungen und Berichte in Bezug auf das RMS und das IKS sind dem Vorstand keine Umstände bekannt, welche die Angemessenheit oder die Wirksamkeit dieser Systeme wesentlich einschränken. 44 45 Diese Methode simuliert unterschiedliche Ergebnisse unter Verwendung zufälliger (ganzzahliger) Variablen aus der ausgewählten Verteilungsfunktion, die das Risiko beschreibt.

2.3.1Risiko- und Chancenmanagementsystem Der Vorstand hat das Risikomanagement-Team damit beauftragt, das RMS gemäß dem Enterprise Risk Management Standard des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) sowie den Vorgaben des Prüfungsstandards 981 des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland (IDW) zu implementieren. Die strategischen Grundsätze für die Entwicklung, Implementierung und Aufrechterhaltung des RMS des Zalando-Konzerns sind in der Risikomanagementrichtlinie von Zalando, ergänzt durch das Risikomanagementhandbuch, zusammengefasst. Das RMS legt die Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse sowie die Prozesse und die erforderliche Dokumentation innerhalb der Organisation fest, um Risiken und Chancen zu identifizieren, zu bewerten, zu steuern und darüber zu berichten. In das RMS ist das Modell der Risikotragfähigkeit eingebunden. Dabei wird das Risikoportfolio des Konzerns unter Anwendung einer Monte-Carlo-Simulation 45 aggregiert, um Zalandos Gesamtrisikoposition zu ermitteln. Das Ergebnis wird anschließend dem Risikokapital, bestehend aus der Liquidität und dem Eigenkapital, des Unternehmens gegenübergestellt. Bei unzureichendem Risikokapital wird der Vorstand sofort informiert, um entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Unser RMS setzt sich aus den folgenden Elementen zusammen:

Risiko & Chancen Kultur RMS Ziele RMS Organisation Risiko & Chancen Identifizierung RMS Überwachung & Verbesserung Risiko & Chancen Kommunikation Risiko & Chancen Steuerung Risiko & Chancen Bewertung

Das RMS gibt den Rahmen für unsere Risikokultur vor. Es ermöglicht die systematische Identifizierung, Bewertung, Steuerung und Überwachung von Risiken und Chancen und deren wirksame Kommunikation. Wir verbessern und optimieren unser RMS kontinuierlich, indem wir es an die Standards des COSO, des IDW oder an Best Practices anpassen. Dementsprechend leiten wir unsere halbjährlichen Risikozyklen mit der Sitzung des Risikoausschusses ein, in dem die wichtigsten Schwerpunktthemen für den nächsten Risikozyklus festgelegt werden. Der Risikoausschuss setzt sich aus Vertreter*innen der oberen Führungsebene verschiedener Geschäfts- und Governance-Bereiche zusammen, die die wichtigsten Risikotreiber aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit aufzeigen und diskutieren. Dadurch erreichen wir eine fachübergreifende Sicht auf die Risikosituation von Zalando. Die ermittelten Risikotreiber werden dem Vorstand vorgelegt, damit er sich dazu äußern, bei Unklarheiten nachfragen und sich weiteren Kontext hinsichtlich der Relevanz für Zalando geben lassen kann. Als Nächstes hält das Risikomanagement-Team einzelne Detailsitzungen oder Risikoworkshops ab, in denen die Risiken eingehend untersucht werden. 2024 haben wir zudem eng mit unserem Nachhaltigkeits- und D&I Team zusammengearbeitet, um uns zur Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) Methodik abzustimmen und sicherzustellen, dass die relevantesten Risiken des CSRD-Rahmenwerks in der Risikolandschaft des Unternehmens angemessen abgebildet werden. Ziele des RMS Der Hauptzweck des RMS besteht darin, Risiken, die den Fortbestand von Zalando gefährden oder die Realisierung unserer strategischen Ziele verhindern könnten, frühzeitig zu identifizieren, die für Entscheidungsträger*innen notwendige Transparenz bezüglich Risiken und Chancen herzustellen, die Risiko- und Chancenkultur zu fördern und ein gemeinsames Verständnis von Risiken und Chancen innerhalb des Unternehmens aufzubauen. Dadurch sollen Entscheidungsträger*innen wertvolle Informationen zu Risiken und Chancen erhalten. Identifikation und Überwachung von Risiken und Chancen Die Identifizierung und Bewertung von Risiken und Chancen erfolgt unter Einsatz verschiedener Methoden wie Workshops und Self-Assessments sowohl (i) im Rahmen des Tagesgeschäfts durch den*die Risiko- und Chancenverantwortliche*n als auch (ii) in den halbjährlichen Risikozyklen zusammen mit dem Risikomanagement-Team. Um neue Risiken schnell zu erkennen und darauf zu reagieren, haben wir ein Ad-hoc- Berichterstattungsverfahren eingerichtet, wodurch das Risikomanagement-Team und der Vorstand anlassbezogen über aktuelle Risikoereignisse und bedeutende Änderungen der Wesentlichkeit von Risiken informiert werden. Die systematische Identifizierung und effiziente Nutzung von Chancen in unseren verschiedenen Geschäftsbereichen sind wichtige Elemente, um künftig weiter erfolgreich zu sein sowie ein starkes und profitables Wachstum zu sichern. Die Berichterstattung über Chancen ist daher ein wichtiger Bestandteil unseres RMS.

Bewertung von Risiken und Chancen Alle identifizierten Einzel-Risiken und -Chancen werden hinsichtlich ihrer Eintritts- wahrscheinlichkeit und ihrer potenziellen Auswirkung bewertet. Wahrscheinlichkeit und Auswirkung werden einzeln für jedes Risiko bzw. jede Chance über einen Zeitraum von drei Jahren betrachtet. Die identifizierten Einzel-Risiken und -Chancen werden aggregiert, um unsere Gesamtrisikoposition zu ermitteln und sie zur Bewertung unserer Risikotragfähigkeit der Liquidität und dem Eigenkapital gegenüberzustellen. Die Eintrittswahrscheinlichkeit stellt die Wahrscheinlichkeit dar, mit der eine bestimmte Auswirkung eines Risikos oder einer Chance innerhalb eines Jahres eintreten könnte. Die Bewertung der möglichen Auswirkung erfolgt mittels quantitativer oder qualitativer Skalen. Die quantitative Skala bezieht sich auf die potenzielle finanzielle Auswirkung auf den Gewinn (EBIT). Die qualitative Skala berücksichtigt die Auswirkung auf unsere Reputation. Sofern vorhanden, werden Risiken, die sich im Umfang von mehr als 225 Mio. EUR (netto) auf das EBIT auswirken, von uns als geschäftskritische Risiken eingestuft und separat überwacht, da sie die Erreichung unserer strategischen Ziele und/oder den Fortbestand von Zalando gefährden könnten. Bei der Bewertung von Einzel-Risiken berücksichtigen wir sowohl Brutto- als auch Nettorisiken. Das Bruttorisiko stellt das inhärente Risiko vor Berücksichtigung risikominimierender Maßnahmen dar. Demgegenüber ist das Nettorisiko das nach Betrachtung aller risikomindernden Maßnahmen verbleibende Restrisiko. In diesem Bericht stellen wir ausschließlich die Nettorisikobewertung dar. Auf Basis der jeweiligen Kombination aus Wahrscheinlichkeit und Auswirkung werden Risiken und Chancen als gering, moderat, signifikant, wesentlich oder kritisch eingestuft. Die wichtigsten Risiken und Chancen werden in diesem Bericht ausführlich beschrieben. 46 Die Angemessenheit und Effektivität des nichtfinanziellen Kontrollsystems der Nachhaltigkeitserklärung und des Performance Managements waren nicht Gegenstand der Prüfung des zusammengefassten Lageberichts.

Risiko- und Chancenmatrix Steuerung von Risiken und Chancen Risiko- und Chancenverantwortliche sind dafür zuständig, wirksame Maßnahmen zur Minimierung von Risiken und zur Ergreifung von Chancen innerhalb ihres Verantwortungs- bereichs zu definieren und umzusetzen und Risiken und Chancen effektiv und letztlich im besten Geschäftsinteresse von Zalando zu steuern. Je nach Art und Bewertung der Risiken können die Risikoverantwortlichen nach Abwägung der entsprechenden Kosten und Nutzen unterschiedliche Risikostrategien oder eine Kombination mehrerer Strategien zur Reduzierung des Risikos anwenden. Hierzu zählen die Risikovermeidung, -minimierung, die Übertragung eines Risikos (auf Dritte) oder die Risikoakzeptanz. 2.3.2Internes Kontrollsystem Zusätzlich zum unternehmensweiten RMS haben wir ein internes Kontrollsystem basierend auf dem allgemein anerkannten COSO-Rahmenwerk und den Anforderungen des vom IDW herausgegebenen Prüfungsstandards 982 eingerichtet. Ziele des IKS 46 Das IKS ermöglicht es uns, hinreichende Sicherheit hinsichtlich der Erreichung der strategischen, operativen, finanziellen und Compliance-Ziele des Unternehmens zu erlangen. Dies erfolgt durch die Identifizierung von Risiken innerhalb unserer wesentlichen Geschäftsprozesse und die Implementierung risikomindernder Kontrollen. Das IKS erstreckt sich auf zahlreiche Geschäftsprozesse und beinhaltet sowohl die finanzielle als auch die 47 Die Angemessenheit und Effektivität des nichtfinanziellen Kontrollsystems der Nachhaltigkeitserklärung und des Performance Managements waren nicht Gegenstand der Prüfung des zusammengefassten Lageberichts.

nichtfinanzielle Berichterstattung. Die nichtfinanzielle Berichterstattung umfasst die Nachhaltigkeitserklärung und Aspekte aus dem Performance Management. Kontrollumfeld, Risikobewertung und Kontrollaktivitäten 47 Ziel des IKS ist die Identifizierung, Bewertung und Steuerung operativer Risiken, die sich signifikant auf den ordnungsgemäßen Inhalt und die angemessene Darstellung des Einzel- und Konzernabschlusses inklusive der Managementberichterstattung sowie auf die jährliche Nachhaltigkeitserklärung auswirken könnten. Das IKS stellt die Richtigkeit der finanziellen und nichtfinanziellen Berichte durch die Einbettung direktiver, präventiver, überwachender und aufdeckender Kontrollmaßnahmen in die verschiedenen Prozesse sicher, die einen maßgeblichen Einfluss auf die finanziellen und nichtfinanziellen Berichte haben. Die Kontrollmaßnahmen gewährleisten einen zuverlässigen und belastbaren Prozess bei der Erstellung der Berichte. Dabei werden die Prozesse, die für die finanzielle und nichtfinanzielle Berichterstattung relevanten Risiken sowie die Kontrollen zur Minderung dieser Risiken analysiert, beurteilt und dokumentiert. In einer prozessübergreifenden Risikokontrollmatrix sind relevante Kontrollen inklusive Beschreibung und Art der Kontrolle, Häufigkeit der Kontrollausführung, gemindertes Risiko sowie die jeweils verantwortliche Person definiert. Die implementierten Kontroll- mechanismen wirken prozessübergreifend und greifen somit häufig ineinander. Diese Mechanismen umfassen u. a. die Festlegung von Grundsätzen und Verfahrensweisen, die Definition von Prozessabläufen und Kontrollen sowie die Einführung von Freigabe- und Prüfkonzepten und die Formulierung von Richtlinien. Verbesserung und Kommunikation Das IKS wird fortlaufend aktualisiert und die Kontrolllandschaft wird unter Heranziehung einer standardisierten Risikokontrollmatrix an die sich verändernden Prozesse angepasst. Die Wirksamkeit der Kontrollen wird jährlich entweder durch eine Funktionsprüfung, einen strukturierten Selbstbewertungsprozess oder eine Kombination aus beidem beurteilt. Die Vorstufe dafür bildet eine detaillierte risikobasierte Vorstudie (Scoping). Die Überwachung des IKS obliegt dem Vorstand und dem Prüfungsausschuss, denen die Ergebnisse mindestens einmal pro Jahr vorgelegt werden.

2.3.3Darstellung von Risiken Die Einzelrisiken, die Teil der Risikolandschaft von Zalando sind, wurden unter Anwendung einer Monte-Carlo-Simulation zusammengefasst, um das Gesamtrisiko von Zalando zu ermitteln. Im Ergebnis haben wir keine Risiken identifiziert, die für sich genommen oder insgesamt betrachtet den Fortbestand der Zalando SE gefährden könnten. Die folgende Risikoübersicht und die Risikomatrix geben einen Überblick über die wichtigsten Risiken, die die Gesamtrisikosituation von Zalando am stärksten beeinflussen.

Die wichtigsten Veränderungen bei den in der Risikoübersicht oben aufgeführten Risiken werden im Folgenden grob erläutert: — Die klimawandelbezogenen Risiken wurden 2024 unter Berücksichtigung zusätzlicher Datenpunkte zu den Auswirkungen extremer Wetterereignisse neu bewertet, um die Korrelation zwischen diesen Ereignissen und ihren Auswirkungen auf die Verkaufszahlen zu ermitteln. Die Ergebnisse dieser Detailanalyse haben dazu geführt, dass die finanzielle Auswirkung dieses Risikos deutlich geringer eingestuft wurde und das Risiko nicht mehr als „wesentlich“, sondern als „signifikant“ bewertet ist. — Mit dem Rückgang der klimawandelbezogenen Risiken ist das Risiko von Cyberdrohungen an die erste Stelle in unserem Risikouniversum gerückt. Das Risiko wurde neu bewertet, um den Schaden zu berücksichtigen, der durch einen möglicherweise erfolgreichen Cyberangriff verursacht werden könnte. Ein solcher Angriff könnte signifikante Umsatzverluste, die Nichtverfügbarkeit wesentlicher Dienste und Datenverluste nach sich ziehen. — Das Risiko Marktumfeld und Wettbewerb sowie die unserem B2C-Geschäftsmodell inhärenten Risiken sind im Vergleich zum zweiten Halbjahr 2023 stabil geblieben. — Das Risiko, dass es nicht gelingt, ein attraktives digitales Nutzererlebnis zu bieten, wird nun als „signifikant“ eingestuft und gehört somit zu den wichtigsten Einzelrisiken. Bei der Neubewertung des Risikos hat das Unternehmen berücksichtigt, dass die Durchführung der geplanten Initiativen rund um Inspiration und Unterhaltung das Nutzererlebnis und die Benutzerfreundlichkeit der Plattform erheblich beeinträchtigen könnten. Das ist besonders dann der Fall, wenn neue Funktionen nicht ausreichend entwickelt oder getestet wurden, um ein ansprechendes und reibungsloses digitales Erlebnis unserer Nutzer*innen sicherzustellen. Das Aufgreifen neuester Trends und Technologien als Innovationsvorreiter der Branche ist von zentraler Bedeutung für unseren weiteren Geschäftserfolg, bringt aber auch inhärente Risiken mit sich. Als ein in vielen Ländern tätiges Unternehmen unterliegen wir gesamtwirtschaftlichen, marktbezogenen und geopolitischen Entwicklungen. Die im Folgenden beschriebenen externen Entwicklungen erachten wir als besonders relevant für Zalando, da sie die wichtigsten Risiken von Zalando beeinflussen oder kurz-, mittel- oder langfristig zu neuen Risiken führen können. Der gesamtwirtschaftliche Ausblick für 2025 bleibt herausfordernd und ist von erhöhter Unsicherheit geprägt, zu der die politische Instabilität in Europa, die hartnäckige Kerninflation, das hohe Zinsniveau und ein drohender Handelskrieg zwischen den USA und China beitragen. Diese Faktoren können zu höheren Betriebskosten für Unternehmen sowie sinkenden Haushaltseinkommen und einem schwächeren Konsumklima beitragen, das sich nicht vor Ende 2025 aufhellen dürfte. Für den Modemarkt insgesamt wird 2025 jedoch ein moderates Wachstum, insbesondere im mittleren und unteren Preissegment sowie im Recommerce- Bereich, erwartet. Darüber hinaus bestehen potenzielle kurz- und mittelfristige Risiken aufgrund globaler geopolitischer Instabilität infolge von Ereignissen wie dem Ukraine-Krieg oder dem

anhaltenden Nahostkonflikt. Die Energiemärkte sind besonders anfällig für solche Risiken. Sollten sich die Spannungen zuspitzen und die Risiken eintreten, würde dies die Lieferkettenstörungen möglicherweise weiter verstärken und die Verbrauchernachfrage weiter dämpfen. Wir beobachten, dass sich auf EU-Ebene strengere und komplexere regulatorische Anforderungen ergeben, die Unternehmen eine stärkere soziale Verantwortung auferlegen, insbesondere ab einer bestimmten Größe oder Marktrelevanz. Gleichzeitig werden in der Modebranche strengere Anforderungen an Produktqualität, -sicherheit und -nachhaltigkeit gestellt, während die Regulierungsbehörden zunehmend ihren Fokus auf die Schaffung eines sicheren digitalen Umfelds für Verbraucher*innen legen. Die Mode- und Lifestyle-Branche könnte sich von einem weniger strengen Rechtsrahmen zu einer stark regulierten Branche entwickeln, ähnlich wie die Lebensmittel- und Getränkeindustrie. Auch wenn hinter der europäischen Regulierung gutgemeinte Ziele stehen, werden die Richtlinien oft nicht einheitlich in nationales Recht umgesetzt. Für Zalando als europaweit tätiges Unternehmen entsteht dadurch ein hochkomplexes Umfeld. Im Folgenden geben wir einen kurzen Überblick über die fünf bereits genannten wichtigsten Risiken: Auswirkungen von Cyberangriffen auf Zalando Unseren Kund*innen, Partnern und Mitarbeiter*innen ein sicheres Erlebnis zu bieten, ist für Zalando von höchster Bedeutung. Auch 2024 haben wir unsere Tools und Prozesse zum Schutz unserer Daten verbessert. Dennoch bleiben Risiken für Zalandos Infrastruktur, Dienstleistungen, Anwendungen und Daten bestehen, einschließlich möglicher Unterbrechungen durch Cyberangriffe wie Denial-of-Service, Malware, Ransomware und bestätigte Datenschutzverletzungen. Die zunehmende Raffinesse der Bedrohungen erfordert eine laufende Analyse der Bedrohungsdaten (Threat Intelligence) sowie adaptive Maßnahmen, um unsere Kund*innen, Mitarbeiter*innen, Partner und unsere gesamte Organisation zu schützen. Damit dies gelingt, haben wir unsere Cybersicherheitskampagne weiterentwickelt und bieten unseren Mitarbeiter*innen ein vielfältiges Schulungsprogramm an, in dem sie lernen, Angriffen vorzubeugen und Vorfälle unverzüglich zu melden. Gleichzeitig fördern wir die Weiterqualifizierung unseres Teams, damit es gegen neue Bedrohungen gewappnet ist und wirksame Gegenmaßnahmen ergreifen kann. Damit stärken wir unsere Fähigkeit, Angriffe zu erkennen und ihre Auswirkungen zu minimieren. Darüber hinaus haben wir eine Reihe von Cyberkrisensimulationen durchgeführt, mit denen wir unsere Führungskräfte auf richtiges Verhalten bei einem schwerwiegenden Cybersicherheitsvorfall vorbereiten.

Marktumfeld und Wettbewerb Auch wenn 2025 ein Wachstum in der Modebranche erwartet wird, dürfte der starke Wettbewerb innerhalb des Online-Segments sowie aus dem Offline-Segment in absehbarer Zukunft anhalten. Der Grund dafür ist, dass Unternehmen aufgrund des schwierigen makroökonomischen Umfelds und der geopolitischen Instabilität um die potenziell sinkenden Konsumausgaben der Verbraucher*innen für Mode konkurrieren. Starke Konkurrenz kommt von in den europäischen Online-Modemarkt eindringenden E-Commerce-Unternehmen aus China und Südostasien, die Ultra-Fast-Fashion zu Billigpreisen anbieten, und von lokal führenden Multimarkenanbietern von Mode im unteren und mittleren Preissegment. Neuer Wettbewerb ist durch den Recommerce-Trend entstanden, der voraussichtlich einen erheblichen Anteil der Verbraucherausgaben für Mode erobern wird. Als Folge der fragmentierten, wettbewerbsintensiven E-Commerce-Landschaft in Europa erwarten wir, dass Umsatz und Profitabilität der Unternehmen durch die anhaltende Kosteninflation unter Druck geraten werden. Außerdem rechnen wir damit, dass alle Modeanbieter aufgrund der schwachen Nachfrage und überhöhten Lagerbestände verstärkte verkaufsfördernde Maßnahmen und Rabattaktionen zum Abbau von Überbeständen durchführen werden. Um uns vom Ultra-Fast-Fashion-Segment klar abzugrenzen, setzen wir als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb weiter auf unsere Stärken: Wir möchten die Bedürfnisse unserer Kund*innen und Partner mit unseren B2C- und B2B-Angeboten bestmöglich bedienen und ihnen in einem nahtlos integrierten Ökosystem ein ganzheitliches Einkaufserlebnis mit personalisierten Inhalten, Inspiration und Unterhaltung bieten. Klimawandelbezogene Risiken Der Jahreszeitenwechsel, verstanden als Abfolge typischer Wettermuster, löst auch einen Wechsel in den Kleiderschränken Europas aus, der sich in den Frühjahr-/Sommer- und Herbst-/Winter-Kollektionen ausdrückt. Mit den zunehmenden Auswirkungen des Klimawandels verschwimmen die Jahreszeiten, die Übergänge sind unberechenbarer geworden. Unberechenbare oder schwankende Nachfragemuster erschweren eine gezielte Planung von Kampagnen und Produkt-Launches und stellen eine Herausforderung für die Bestandsverwaltung dar. Häufig entstehen Überbestände, die mit starken Preisnachlässen abgebaut werden müssen. Der Klimawandel äußert sich zudem in extremen Wetterereignissen, die immer mehr an Bedeutung gewinnen. Mit dem weltweiten Temperaturanstieg werden Häufigkeit und Intensität der Regenfälle in Europa voraussichtlich zunehmen. Beispiele sind die großflächigen Überschwemmungen, von denen mehrere Regionen im spanischen Valencia im Oktober und November 2024 betroffen waren, sowie das Hochwasser in Italien im Mai 2023. Diese extremen Wetterereignisse beeinträchtigen unser Geschäft und stellen eine Gefahr für unsere Logistikstandorte dar, da es aufgrund von Ausfällen unserer eigenen oder öffentlichen Infrastruktur zu potenziellen Störungen unseres Logistikbetriebs kommen kann.

Der Klimawandel kann weitreichendere Störungen in unseren Lieferketten auslösen, etwa durch Beeinträchtigungen in den Herstellerländern, in wichtigen Häfen oder in der Schifffahrt, sodass sich der Transport oder die Produktion fertiger Produkte verzögert und/oder Engpässe bei Rohstoffen wie Baumwolle entstehen. Diese Störungen können zu Preiserhöhungen führen und die Frist für den Abverkauf der jeweiligen Produkte in der Zalando App und Web verkürzen. Es wird erwartet, dass das milde Wetter und die verlängerten Jahreszeiten zukünftig anhalten werden, was die Vorhersagbarkeit saisonaler Veränderungen erschwert. Um diese klimawandelbedingten Risiken abzumildern, begegnet Zalando der wetterbedingten Unsicherheit mit flexibleren Beschaffungs- und Planungsprozessen sowie der Erweiterung seiner Produktpalette in saisonunabhängigen Bereichen. Unserem B2C-Geschäftsmodell inhärente Risiken Mit seiner weiterentwickelten Strategie hat sich Zalando das Ziel gesetzt, ein europäisches Ökosystem aufzubauen, in dem Nutzer*innen Lifestyle-Angebote in Fashion, Sport, Beauty und anderen Bereichen wahrnehmen können. Das Ziel ist es, eine attraktive Plattform zu schaffen, mit der wir relevant bleiben und unseren Wettbewerbsvorteil stärken. Angesichts der weiterhin schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ist das Kaufverhalten bei Mode sehr viel zurückhaltender geworden. Die beste Strategie, um dauerhaft die Aufmerksamkeit unserer Kund*innen zu gewinnen, liegt unserer Ansicht nach darin, sie mit inspirierenden Storys passend zu unserem Angebot und einem eindrucksvollen Einkaufserlebnis zu begeistern. Ebenso wichtig wird das Angebot eines ausgewogenen Sortiments sein. Durch laufende Verbesserungen unserer Destinationen für Kund*innen und Markenpartner erfüllen wir unser Versprechen, eine Quelle der Inspiration für Mode, Wertschöpfung für unsere Partner und Interaktion mit Kund*innen zu sein. Wir arbeiten darauf hin, ein Umfeld zu schaffen, in dem unsere Partner die Kund*innen mit maßgeschneiderten Marketingkampagnen direkt ansprechen und ihre Produkte auf einzigartige Weise auf Zalando platzieren können. Hierfür bieten wir ihnen die Flexibilität, Inhalte zu erstellen, die zu ihrem Markenauftritt und ihren einzigartigen Bedürfnissen passen. Gleichzeitig verbessern wir das Einkaufserlebnis unserer Kund*innen durch Inspiration, indem wir ihnen neue Anregungen in Sachen Mode geben und auf interaktive Art und Weise zeigen, was es Neues gibt und was in Kürze erscheinen wird. Dadurch können wir unseren Partnern bedeutende Wachstumschancen und Möglichkeiten zur Kundenbindung eröffnen und gleichzeitig die Beziehungen zu unseren Kund*innen und Partnern weiter vertiefen. Werden die oben beschriebenen erforderliche Änderungen nicht durchgeführt oder die vorgenannten Maßnahmen nur unzureichend umgesetzt, kann dies zur Abwanderung von Kund*innen und Partnern und in der Folge zu Umsatzeinbußen für Zalando führen.

Digitales Nutzererlebnis Damit Zalando und seine Partner in der Modebranche relevant bleiben, ist es wichtig, Online- Shop und App fortlaufend anzupassen und mit innovativen Funktionen für einen zeitgemäßen und ansprechenden Auftritt zu sorgen. Durch unsere Fokussierung auf ein nahtloses Entdeckungs- und Einkaufserlebnis wollen wir unsere Position als Anlaufstelle für Mode und Lifestyle festigen, die sich nicht nur durch ein relevantes und attraktives Sortiment auszeichnet, sondern auch ein herausragendes Erlebnis für die Nutzer*innen bietet. Unser Ziel ist es, unsere Kund*innen mit neuen Funktionen an uns zu binden und sie zu häufigeren Besuchen und letztlich zu Käufen auf unserer Plattform zu inspirieren. Technische Probleme bei der Entwicklung neuer Funktionen können das Nutzererlebnis stören, insbesondere wenn versehentlich Fehler oder Ineffizienzen in die Plattform eingebracht werden. Dies kann ebenfalls Umsatzeinbußen zur Folge haben und das Vertrauen unserer Kund*innen beeinträchtigen. Auch wenn solche Probleme schnell erkannt und gelöst werden, kann die laufende Einführung neuer Funktionen und weiterer Innovationen die Anfälligkeit für solche Ereignisse erhöhen. Im Abschnitt 2.3.4 Darstellung von Chancen beschreiben wir Maßnahmen, die ergriffen wurden, um die geschäftlichen und strategischen Ziele von Zalando positiv zu beeinflussen. 2.3.4Darstellung von Chancen Unter Zugrundelegung der Definition einer Chance als positive Abweichung von geplanten Werten haben wir keine wesentlichen Chancen identifiziert, die uns dabei helfen könnten, unsere Ziele deutlich zu übertreffen. Jenseits der Wesentlichkeitsgrenze gelten unsere wichtigsten Initiativen wie die Vertiefung von Kundenbeziehungen und die Befähigung von Partnern und Kund*innen auf unserer Plattform weiterhin als Haupttreiber, die uns in die Lage versetzen, Chancen zu ergreifen, und zu unseren Wachstumszielen beitragen. Projekte für Inspiration und Unterhaltung Die neue Generation von Online-Shopper*innen möchte sich auf ihrer Customer Journey von neuen Mode- und Lifestyle-Angeboten inspirieren lassen und legt Wert darauf, dass diese Angebote attraktiv und unterhaltsam als Erlebnisse präsentiert werden, die sie ansprechen und einbeziehen. Da es in Europa derzeit keine Anlaufstelle gibt, die das Entdecken und Einkaufen von Mode auf hochwertige Weise und nahtlos integriert ermöglicht, nutzen unsere Kund*innen Zalando oft nur für das Einkaufserlebnis, während sie sich ihre Inspiration in verschiedenen sozialen Medien, abgekoppelt von den Einkaufsplattformen, holen. Die schnelle Veränderung des Verhaltens von Online-Konsument*innen, das vor allem von dem zunehmenden Einfluss des Social Commerce angetrieben wird, eröffnet Chancen. Unsere Vision lautet, das führende Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt zu werden, in dem Inspiration und Unterhaltung nahtlos mit dem Einkaufserlebnis der Kund*innen verschmelzen.

Um dies zu ermöglichen, hat Zalando beschlossen, seine Technologiekapazitäten durch zusätzliche Investitionen und die Eröffnung eines neuen Technologiezentrums in Shenzhen zu stärken. Mit diesen Initiativen möchten wir die Herausforderung, Zalando von einer Shopping- Plattform zu einer integrierten Plattform zum Entdecken und Einkaufen von Mode weiterzuentwickeln, erfolgreich angehen. Loyalität wird belohnt – das neue Treueprogramm Bei allem, was wir tun, stehen unsere Kund*innen im Mittelpunkt. Um unsere Wertschätzung zu zeigen und die Beziehung zu unseren Kund*innen zu vertiefen, haben wir unser Bonusprogramm weiterentwickelt. Das neue punktebasierte Programm belohnt Kund*innen nicht nur für ihre Käufe, sondern auch für andere Aktivitäten auf unserer Plattform. Mit diesem Ansatz möchten wir ein Erlebnis schaffen, das jede Interaktion honoriert und Vorteile passend zum Kundenverhalten bietet. Alle Kund*innen mit einem Konto bei Zalando können dieses kostenlose Treueprogramm nutzen und mit den gesammelten Punkten verschiedene Level erreichen sowie die damit verbundenen Vorteile freischalten. Je mehr Punkte die Kund*innen sammeln, desto mehr Vorteile stehen ihnen offen. Auf diese Weise erhalten sie mit zunehmender Interaktion Zugriff auf exklusive Prämien. Mit diesem Treueprogramm möchten wir unsere Kund*innen für ihr Vertrauen und ihre Treue wertschätzen sowie belohnen und so längere und tiefere Beziehungen fördern. 48 Quelle: OECD-Wirtschaftsausblick, Dezember 2024. 49 Quelle: OECD-Wirtschaftsausblick, Dezember 2024.

2.4Prognosebericht — Das Umsatzwachstum wird im europäischen Modehandel 2025 erwartungsgemäß gering bleiben, wobei geopolitische Instabilität und konjunkturelle Schwankungen die Hauptrisikofaktoren sind. — Der private Konsum im Euroraum wird, unterstützt durch Reallohnsteigerungen, die hohe Sparquote der privaten Haushalte und den weiteren Anstieg der real verfügbaren Einkommen, voraussichtlich anziehen. — Zalando’s langfristiges Ziel ist es, seinen Marktanteil im Mode-Segment weiter auszubauen. — Für 2025 erwarten wir ein GMV- und Umsatz Wachstum von 4 % bis 9 %; das bereinigte EBIT wird voraussichtlich zwischen 530 Mio. EUR und 590 Mio. EUR liegen. — Unser Ausblick für das Jahr 2025 spiegelt unsere Ambition wider, das Wachstum zu beschleunigen, während wir gleichzeitig unsere Profitabilität im Blick behalten. 2.4.1Künftige gesamtwirtschaftliche und branchenbezogene Situation Die Weltwirtschaft hat sich im Berichtsjahr trotz konjunktureller Unterschiede zwischen verschiedenen Ländern und Branchen als widerstandsfähig erwiesen. Die Inflation ist stetig zurückgegangen und nähert sich in den meisten Ländern den Zielwerten der Zentralbanken an. Die Lage am Arbeitsmarkt hat sich etwas entspannt, wobei die Arbeitslosenquoten immer noch in der Nähe historischer Tiefstände liegen. Es bestehen aber auch Risiken. Die bedeutendsten Risiken sind unter anderem die mögliche Eskalation geopolitischer Spannungen, die Möglichkeit einer widererwartend länger anhaltenden Inflation und die Gefahr einer plötzlichen und erheblichen Korrektur der Bewertungen an den Finanzmärkten. Die OECD erwartet einen Anstieg des globalen BIP-Wachstums von 3,2 % im Jahr 2024 auf jeweils 3,3 % in den Jahren 2025 und 2026. Dieses Wachstum wird durch die sinkende Inflation, stetige Beschäftigungszuwächse und die geldpolitische Lockerung gestützt, die die Nachfrage antreiben werden. Der positive Ausblick wird allerdings durch moderate Herausforderungen, die sich aus den Sparmaßnahmen in den Haushalten vieler Länder ergeben, etwas gedämpft. Das europäische BIP-Wachstum soll im Zuge einer Erholung der Binnennachfrage von 0,8 % im Jahr 2024 auf 1,3 % im Jahr 2025 und 1,5 % im Jahr 2026 steigen. Der private Konsum wird erwartungsgemäß von dem Lohnwachstum in robusten Arbeitsmärkten und dem kontinuierlichen Anstieg der real verfügbaren Einkommen profitieren, wobei die Nachfrage bei wichtigen Handelspartnern zunehmen wird. Die deutsche Wirtschaft wird sich voraussichtlich erholen. Erwartet wird ein Wachstum von 0,7 % im Jahr 2025 und 1,2 % im Jahr 2026, auch getragen von steigenden Realeinkommen, einer sukzessiven Erholung privater Investitionen und einer besseren Exportnachfrage. Die politischen Unsicherheiten könnten jedoch das Vertrauen der Anleger*innen beeinträchtigen. 48 Die Inflation im Euroraum lag 2024 bei 2,4 % und wird voraussichtlich stetig auf 2,1 % im Jahr 2025 und weiter auf 2,0 % im Jahr 2026 sinken, was in erster Linie auf einen moderaten Rückgang der Inflation im Dienstleistungssektor zurückzuführen ist. 49 50 Prozentuale Veränderungen, Volumen (Preise 2015); Quelle: OECD-Wirtschaftsausblick, Dezember 2024. 51 Quelle: McKinsey: The State of Fashion 2025.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die tatsächlichen (bis 2024) und die von der OECD prognostizierten (2025–2026) Wachstumsraten des privaten Konsums für den Zeitraum von 2022 bis 2026. 50

Für die europäische Modebranche (Nicht-Luxusgüter) wird für 2025 eine jährliche Wachstumsrate zwischen 2 % und 4 % erwartet. Der Ausblick für 2025 ist jedoch weiter von Unsicherheit geprägt, wobei das Konsumklima, geopolitische Instabilität und konjunkturelle Schwankungen weiter die größten Risikofaktoren für das künftige Wachstum der Branche darstellen. 51 2.4.2Künftige Entwicklung des Konzerns Anfang 2024 haben wir unsere Vision kommuniziert, das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt aufzubauen. Wir nutzen unsere bisherige erstklassige E-Commerce-Plattformstrategie, die wir in den letzten 16 Jahren entwickelt haben, um unsere weiterentwickelte Strategie zu realisieren und uns von einer Retail- Mentalität zu einem Ökosystem zu entwickeln. Dieses Ökosystem ist unabhängig davon, wer diese Produkte besitzt und verkauft sowie Kund*innen und Marken verbindet. Im Jahr 2025 werden wir in unseren beiden Segmenten B2C und B2B weiter wachsen. Dafür entwickeln wir uns zur ersten Anlaufstelle für qualitativ hochwertiges Mode- und Lifestyle- Shopping und bieten Inspiration und Unterhaltung im B2C-Bereich, während wir gleichzeitig unser Betriebssystem im B2B-Bereich skalieren, um den E-Commerce von Marken in ganz Europa sowohl auf als auch außerhalb der Zalando-Plattform zu unterstützen. Das erwartete strukturelle Wachstum des Online-Modemarktes wird unsere Umsatzentwicklung im Jahr 2025 weiter unterstützen. Unsere Prognose für das Geschäftsjahr 2025 basiert auf der Konzernplanung für die gesamte Zalando-Gruppe und berücksichtigt die aktuelle Geschäftsentwicklung sowie Chancen und Risiken. Unsere Prognose berücksichtigt keine Auswirkungen auf die erwartete Konsolidierung infolge des öffentlichen Übernahmeangebots für ABOUT YOU, dessen Abschluss im Sommer 2025 erwartet wird. 52 Laut Definition umfasst das GMV keine B2B-Umsätze. Daher bezieht sich unsere GMV-Prognose auf Konzernebene ausschließlich auf das B2C- Segment, d. h., das Konzern-GMV entspricht dem B2C-GMV. 53 Zalando investiert auf Konzernebene in Logistik und Technologie und unterteilt diese Investitionen nicht nach B2C- und B2B-Segment.

Im Jahr 2024 hat sich das makroökonomische Umfeld aufgrund niedrigerer Inflationsraten und des Wachstums des realen verfügbaren Einkommens leicht verbessert. Die Ausgaben im E- Commerce-Bereich sind wieder ins Positive gedreht und begannen sich nach zwei schwierigen Jahren zu erholen. Im ersten Jahr der Umsetzung unserer weiterentwickelten Strategie konnten wir durch eine starke Umsatzentwicklung wieder Wachstum erzielen. Wir haben erhebliche Fortschritte beim bereinigten EBIT erzielt, was zu einer deutlichen Verbesserung der bereinigten EBIT-Marge geführt hat. Für das Geschäftsjahr 2025 prognostiziert Zalando eine Beschleunigung des Wachstums mit einem GMV auf Konzernebene zwischen 15,9 Mrd. EUR und 16,7 Mrd. EUR. was einer Wachstumsrate zwischen 4 % und 9 % gegenüber 2024 entspricht. Unser B2B-Segment trägt nicht zum GMV bei. 52 Wir gehen davon aus, dass das Umsatzwachstum auf einem ähnlichen Niveau wie das GMV Wachstum liegen wird, was einem Umsatzwachstum auf Konzernebene von 4 % bis 9 % (11,0 Mrd. EUR bis 11,5 Mrd. EUR) im Jahr 2025 entspricht. In unseren Segmenten prognostizieren wir, dass das Umsatzwachstum in B2B das Umsatzwachstum in B2C deutlich übertreffen wird. Des Weiteren erwarten wir, dass das B2C- Umsatzwachstum geringfügig unter der Umsatzwachstumsrate des Konzerns liegen wird. Wir behalten unseren Fokus auf eine konzernweite Profitabilität bei und erwarten ein bereinigtes EBIT auf Konzernebene in Höhe von 530 Mio. EUR bis 590 Mio. EUR, was einer bereinigten EBIT-Marge von 4.8 % bis 5.1 % entspricht. Wir werden weiterhin in Logistik und Technologie investieren, um unser langfristiges Wachstumsziel zu erreichen, und planen in diesem Zusammenhang Capex in Höhe von etwa 180 Mio. EUR bis 280 Mio. EUR in 2025. 53

2.4.3Gesamtaussage des Vorstands der Zalando SE Der Vorstand ist mit der Geschäftsentwicklung im Jahr 2024 äußerst zufrieden. Unter besseren, aber weiterhin schwierigen gesamtwirtschaftlichen Bedingungen, die von einem niedrigen BIP-Wachstum und anhaltenden politischen Spannungen geprägt sind, konnten wir auf den Wachstumspfad zurückkehren und unsere Profitabilität steigern.

2024 war das erste Jahr der Umsetzung unserer weiterentwickelten Strategie, das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt zu werden. Unser Retail-Geschäft hat sich gut entwickelt, das Partnergeschäft ist ebenfalls weiter gewachsen, was sich in seinem höheren Anteil am GMV widerspiegelt. Die Nachfrage bei ZMS ist ebenfalls gestiegen, sodass der Geschäftsverlauf im B2C-Segment insgesamt positiv war. Der Umsatz im B2B-Segment stieg erneut stärker als der Konzernumsatz, wobei ZFS der größte Umsatztreiber war. Das 2023 eingeführte Angebot von Multi-Channel-Fulfilment- Dienstleistungen legte ebenfalls kräftig zu, wenn auch in kleinem Maßstab. Während wir mit ZEOS im Logistikbereich bereits gut positioniert sind, werden wir uns noch stärker auf unsere Software- und Service-Infrastruktur fokussieren. Wir investieren weiterhin gezielt in strategische Wachstumsinitiativen, die unsere aktualisierte Strategie zur Schaffung des führende E-Commerce-Ökosystems für den Mode- und Lifestyle- Markt unterstützen. Dazu zählen die Weiterentwicklung unseres Treueprogramms, die Aufwertung von Angeboten, beispielsweise bei Zalando Sports, und die kontinuierliche Erweiterung des Kundenerlebnisses über die reine Transaktion hinaus. Unser Ziel ist es, die Suche nach Mode zu einer Quelle für Inspiration und Unterhaltung zu machen. Darüber hinaus investieren wir weiter in unser europäisches Logistiknetzwerk, das unser zukünftiges Wachstum im B2C- und B2B-Bereich unterstützt. Anfang Oktober nahmen wir unser neues Logistikzentrum in der Nähe von Paris in Betrieb. 2026 wird ein weiteres Lagerzentrum bei Frankfurt dazukommen, das unser Wachstum mittelfristig unterstützen wird. Zalando hat eine klare Vision, nämlich das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt aufzubauen. Dabei wollen wir nicht nur die erste Anlaufstelle für Discovery Shopping für Mode und Lifestyle sein, sondern möchten auch Händlern in ganz Europa Zalandos einzigartiges E-Commerce-Betriebssystem ZEOS mit einer umfassenden Logistik-, Software- und Service-Infrastruktur zur Verfügung zu stellen. Wir haben über 50 Millionen aktive Kund*innen in ganz Europa und sind in 25 Märkten vertreten. Auf Basis der Erfahrungen der vergangenen Jahre und Monate, insbesondere in Bezug auf die Anpassung an ein volatiles Umfeld, und indem wir die Beziehungen zu Kund*innen und Partnern weiter vertiefen, sind wir zuversichtlich, langfristig mehr als 15 % des Modemarkts bedienen zu können. 2025 wird unser Schwerpunkt darauf liegen, das Wachstum zu beschleunigen und gleichzeitig unsere Margen weiter zu verbessern. Bei den in diesem Lagebericht enthaltenen zukunftsgerichteten Aussagen handelt es sich um Einschätzungen des Vorstands, die dieser zum Zeitpunkt der Aufstellung des Jahres- abschlusses nach bestem Wissen und Gewissen vorgenommen hat. Diese Aussagen sind naturgemäß mit einigen Risiken und Unsicherheiten behaftet. Wenn eine der genannten oder andere Unsicherheiten eintreten oder sich die den Aussagen zugrunde liegenden Annahmen als unzutreffend erweisen, können die tatsächlichen Ergebnisse von diesen Prognosen abweichen. 54 Die Erklärungen zur Unternehmensführung gemäß §§ 289f und 315d HGB sind ungeprüfter Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts.

2.5Erklärung zur Unternehmensführung 54 Der Vorstand und der Aufsichtsrat geben hiermit die Erklärung zur Unternehmensführung gemäß §§ 289f und 315d HGB und wie in Grundsatz 23 des Deutschen Corporate Governance Kodex festgelegt ab. 2.5.1Corporate Governance Unter Corporate Governance wird das System zur Leitung und Überwachung eines Unternehmens verstanden. Es umfasst die Struktur aller maßgeblichen Vorschriften, Prozesse und Verfahren. Wir sind der Überzeugung, dass eine gute Unternehmensführung die Grundlage für unseren Unternehmenserfolg bildet. Sie gewährleistet, dass unser Unternehmen auf transparente, effektive und verantwortungsvolle Weise zu nachhaltigem Erfolg geführt wird. Eine gute Unternehmensführung schafft bei unseren Aktionär*innen, Partnern, Mitarbeiter*innen und allen anderen Interessenträger*innen Vertrauen in unser Unternehmen. Unser Streben nach Nachhaltigkeit und unsere Bemühungen zur Förderung von Diversität und Inklusion (D&I) sind integraler Bestandteil unserer Corporate Governance. Weitere Informationen zu den Aktivitäten unseres Unternehmens in den Bereichen Nachhaltigkeit, Diversität und Inklusion finden sich im Abschnitt 2.8 Nachhaltigkeitserklärung. Wir überwachen unsere Corporate-Governance-Bemühungen laufend und berücksichtigen die im Deutschen Corporate Governance Kodex enthaltenen Empfehlungen und Anregungen. 2.5.2Entsprechenserklärung Vorstand und Aufsichtsrat der Zalando SE haben zu den Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex gemäß § 161 AktG im Dezember 2024 folgende Erklärung abgegeben, die auf der Unternehmenswebsite veröffentlicht worden ist: Der Vorstand und der Aufsichtsrat der Zalando SE haben die letzte jährliche Entsprechenserklärung zu den Empfehlungen der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ im Dezember 2024 abgegeben. Der Vorstand und der Aufsichtsrat der Zalando SE erklären gemäß § 161 AktG Folgendes: Die Zalando SE hat den vom Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz am 27. Juni 2022 im amtlichen Teil des Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ in der Fassung vom 28. April 2022 (DCGK) seit Abgabe der letzten jährlichen Entsprechenserklärung im Dezember 2023 mit der nachfolgend erläuterten Ausnahme der Empfehlung G.7 entsprochen. Die

Zalando SE entspricht und wird auch in Zukunft dem DCGK mit der nachfolgend erläuterten Ausnahme der Empfehlung G.7 entsprechen. Abweichung von Empfehlung G.7 des DCGK Gemäß der Empfehlung G.7 Satz 1 des DCGK soll der Aufsichtsrat für jedes Vorstandsmitglied für das jeweils bevorstehende Geschäftsjahr die Leistungskriterien für alle variablen Vergütungsbestandteile festlegen, wobei als Leistungskriterien neben operativen Zielen vor allem strategische Ziele gelten sollen. Das neue Vergütungssystem für die Mitglieder des Vorstands, das am 18. Mai 2024 in Kraft getreten ist (Vergütungssystem 2024), erfüllt alle Empfehlungen des DCGK. Insbesondere knüpfen alle variablen Vergütungskomponenten unter dem Vergütungssystem 2024 an die Erreichung von Leistungskriterien an. Das Vergütungssystem 2024 gilt für alle ab dem 18. Mai 2024 abgeschlossenen Vorstandsanstellungsverträge. Es wurde bereits im Rahmen des Neuabschlusses der Vorstandsanstellungsverträge für vier der fünf Vorstandsmitglieder angewendet, mit Wirkung zum 1. September 2024, zum 1. Oktober 2024 bzw. zum 1. Januar 2025. Der Vorstandsanstellungsvertrag des weiteren Vorstandsmitglieds läuft zum 28. Februar 2025 aus. Wir beabsichtigen, auch für alle künftigen Vorstandsanstellungsverträge, die nach der Abgabe dieser Entsprechenserklärung abgeschlossen werden, allen Empfehlungen des DCGK gemäß dem Vergütungssystem 2024 zu entsprechen. Für die Vergütung, die bis zur Geltung der jeweiligen neuen Vorstandsanstellungsverträge bzw. bis zum Auslaufen des Vertrages zum 28. Februar 2025 gewährt wurde und wird, galt bzw. gilt das Vergütungssystem für den Vorstand, das am 1. Juni 2021 in Kraft getreten ist (Vergütungssystem 2021). Für die unter dem Vergütungssystem 2021 gewährte Vergütung bleibt die Abweichung von der Empfehlung G.7 bestehen, da eine der zwei variablen Komponenten unter dem Vergütungssystem 2021, der Zalando Ownership Plan (ZOP), keine konkreten Leistungskriterien vorsieht. Der ZOP ist eine aktienbasierte Vergütungs- komponente, die als solche an die Aktienkursentwicklung gekoppelt ist, um die Ausrichtung an den Interessen der Aktionär*innen zu gewährleisten. Die andere variable Vergütungs- komponente unter dem Vergütungssystem 2021, der langfristige Incentive Plan (LTI), der den größten Anteil an der Gesamtvergütung ausmacht, ist ebenfalls aktienbasiert und ist zudem an die Erreichung bestimmter strategischer Leistungskriterien einschließlich finanzieller und ESG- Kriterien geknüpft. 2.5.3Dualistisches System der Unternehmensführung Unser Unternehmen ist eine europäische Aktiengesellschaft (Societas Europaea – SE) mit Sitz in Berlin, Deutschland. Mit einem Vorstand und einem Aufsichtsrat verfügt unser Unternehmen in Übereinstimmung mit geltendem deutschen und europäischen Aktienrecht über ein dualistisches System der Unternehmensführung. Die Geschäftsführung unseres Unternehmens obliegt ausschließlich dem Vorstand. Der Aufsichtsrat überwacht die Arbeit des Vorstands, berät ihn und bestellt die Vorstands- mitglieder. Beide Organe sind hinsichtlich ihrer Kompetenzbereiche und Mitglieder strikt

voneinander getrennt. Sie arbeiten jedoch eng und vertrauensvoll zum Wohle des Unternehmens zusammen. Die Zusammensetzung, Kompetenzen und Prozesse von Vorstand und Aufsichtsrat sind im Wesentlichen durch das AktG, SEAG, die europäische SE-Verordnung, unsere Satzung und die Geschäftsordnung des jeweiligen Organs festgelegt. Die Satzung des Unternehmens und die Geschäftsordnung des Aufsichtsrats können auf unserer Unternehmenswebsite eingesehen werden. 2.5.4Vorstand Zusammensetzung Im Geschäftsjahr 2024 hat Zalando die Verantwortungsbereiche innerhalb seines Vorstandsteams angepasst, um seine aktualisierte Konzernstrategie effektiv umzusetzen. Mitgründer Robert Gentz führt die Leitung des Unternehmens als Co-CEO fort. Mitgründer David Schneider wird den Ausbau der Partnerbeziehungen im B2C- und B2B-Geschäft vorantreiben. Er hat entschieden, sich als Vorstandsmitglied voll auf diesen Bereich zu fokussieren, und hat seine Position als Co-CEO an David Schröder, den bisherigen COO des Unternehmens, übergeben. Dr. Astrid Arndt wurde für einen Zeitraum von vier Jahren, beginnend am 1. September 2024 und endend am 31. August 2028, als Mitglied des Vorstands wiederbestellt. Um eine starke Basis für die erfolgreiche Umsetzung der Ökosystem-Strategie zu schaffen, hat sie als Chief People Officer das zusätzliche Mandat erhalten, Zalandos zentrale Unternehmensfunktionen zu stärken. Chief Financial Officer Dr. Sandra Dembeck war im Berichtszeitraum und wird bis zum Ablauf ihrer Amtszeit am 28. Februar 2025 Mitglied des Vorstands sein.

Der Aufsichtsrat bestellt die Mitglieder unseres Vorstands und stellt sicher, dass alle Vorstandsmitglieder über die Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen, die für die ordnungsgemäße Erfüllung ihrer Aufgaben und Zuständigkeiten erforderlich sind. Während Qualifikation und die spezifischen Bedürfnisse des Unternehmens im Hinblick auf die Zusammensetzung des Vorstands die entscheidenden Kriterien sind, misst der Aufsichtsrat der Diversität eine hohe Bedeutung bei. Unter Diversität verstehen wir im weitesten Sinne die Kombination individueller Identitäten und Erfahrungen, einschließlich Geschlecht, Nationalität, ethnischer Zugehörigkeit, Lebens- erfahrung und Hintergrund (beispielsweise sozialer oder akademischer Hintergrund).

Der Aufsichtsrat strebt an, dabei die verschiedenen Kernkompetenzbereiche des Geschäftsmodells möglichst angemessen zu berücksichtigen. Zudem berücksichtigt der Aufsichtsrat insbesondere die folgenden Aspekte: — Der Vorstand als Ganzes sollte über angemessene Führungserfahrung verfügen. — Der Vorstand als Ganzes sollte, sofern möglich, über Kenntnisse und ausgewogene Erfahrung auf der Grundlage verschiedener Schulungen und beruflicher Hintergründe, insbesondere in den Bereichen Mode, Technologie und E-Commerce, sowie über internationale Erfahrung verfügen. — Der Vorstand als Ganzes sollte, sofern möglich, über langjährige Erfahrung in den Bereichen Strategie, Finanzen und Personalführung verfügen. — Der Aufsichtsrat strebt eine ausgewogene Geschlechtervertretung im Vorstand an und hat eine entsprechende Zielgröße gemäß § 111 Abs. 5 AktG festgelegt (siehe Abschnitt 2.5.6 Zielgröße der Frauenbeteiligung im Aufsichtsrat, im Vorstand und in den Führungsebenen unterhalb des Vorstands gemäß §§ 76 Abs. 4 und 111 Abs. 5 AktG). — Vorstandsmitglieder sollten bei ihrer Wahl nicht älter als 65 Jahre sein. Zum 31. Dezember 2024 lag der Frauenanteil im Vorstand bei 40 %, womit eine ausgewogene Geschlechtervertretung im Vorstand gewährleistet ist. Auch die weiteren Kriterien des Diversitätskonzepts des Unternehmens sind durch die aktuelle Zusammensetzung des Vorstands erfüllt. Unser Aufsichtsrat und unser Vorstand arbeiten eng zusammen, um eine langfristige Nachfolgeplanung für die Zusammensetzung des Vorstands sicherzustellen. Der Aufsichtsrat beabsichtigt, Positionen im Vorstand mit den am besten geeigneten Kandidat*innen zu besetzen. Er steht in fortlaufendem Kontakt mit dem Vorstand und beobachtet die Mitglieder des Senior Managements von Zalando sowie entsprechende Talente auf dem Arbeitsmarkt, um Kandidat*innen zur Besetzung von Vorstandspositionen zu identifizieren und zu fördern. Dr. Sandra Dembeck ist Non-Executive Director bei der Exor N.V., Niederlande. Im Übrigen nehmen die Mitglieder des Vorstands der Zalando SE keine Mandate in gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten oder vergleichbaren Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland oder im Ausland wahr. Aufgaben Der Vorstand trägt die Gesamtverantwortung für die unabhängige und sorgfältige Geschäftsführung unseres Unternehmens mit dem Ziel, nachhaltiges Wachstum zu erreichen. Der Vorstand entwickelt die strategische Ausrichtung unseres Unternehmens, stimmt diese mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für ihre Umsetzung. Dies umfasst auch Zalandos integrierte Nachhaltigkeitsstrategie, die unsere Ambition, die Modebranche als Wegbereiter insgesamt nachhaltiger und gerechter zu machen, darlegt, sowie die Diversitäts- und Inklusionsstrategie des Unternehmens, die die Vielfalt aller unserer Mitarbeiter*innen, Führungskräfte, Kund*innen und Partner fördert.

Der Vorstand erstellt die Quartalsmitteilungen, den Halbjahres- und Geschäftsbericht des Unternehmens, den Jahresabschluss der Zalando SE, den Konzernabschluss der Zalando- Gruppe sowie den zusammengefassten Lagebericht der Zalando SE und der Zalando-Gruppe. Darüber hinaus hat der Vorstand ein Risikomanagementsystem sowie ein internes Kontrollsystem eingeführt, die unter Abschnitt 2.3 Risiko- und Chancenbericht näher erläutert werden. Zudem stellt er die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und der internen Unternehmensrichtlinien sicher und kümmert sich um deren konzernweite Einhaltung (Compliance). Der Aufsichtsrat hat für den Vorstand eine Geschäftsordnung festgelegt, die die Zusammenarbeit innerhalb des Vorstands weiter konkretisiert und die Zuständigkeit für die verschiedenen Geschäftsbereiche auf die Vorstandsmitglieder verteilt. Ungeachtet ihrer gemeinsamen Verantwortung für die Unternehmensführung führen die einzelnen Vorstandsmitglieder den ihnen jeweils zugewiesenen Geschäftsbereich in eigener Verantwortung. Unsere beiden Co-Vorstandsvorsitzenden Robert Gentz und David Schröder koordinieren gemeinsam sämtliche Verantwortungsbereiche des Vorstands. Sie stellen sicher, dass alle Geschäftsbereiche einheitlich und entsprechend den vom Vorstand insgesamt festgelegten und genehmigten Zielvorgaben gemanagt werden. Alle Vorstandsmitglieder arbeiten kollegial zusammen und unterrichten sich gegenseitig laufend über wichtige Maßnahmen und Vorgänge in ihren Verantwortungsbereichen. Sitzungen des Vorstands finden regelmäßig, in der Regel wöchentlich, statt. Zwischen den Mitgliedern des Vorstands und des Aufsichtsrats erfolgt ein stetiger, konstruktiver Austausch. Insbesondere wird der Vorsitzende des Aufsichtsrats regelmäßig, üblicherweise alle zwei Wochen, über den Gang der Geschäfte und die Lage des Unternehmens und anderer Konzernunternehmen unterrichtet, und der Vorstand berät sich mit ihm über die Strategie, Planung, Geschäftsentwicklung und das Risikomanagement. Bei wichtigen Anlässen und bei geschäftlichen Angelegenheiten, die für die Beurteilung der Lage und Entwicklung sowie die Leitung unseres Unternehmens von Bedeutung sein können, informiert der Vorstand den Vorsitzenden des Aufsichtsrats unverzüglich. Zudem tauschen sich unsere CFO und die Vorsitzende des Prüfungsausschusses des Aufsichtsrats regelmäßig, d. h. monatlich, zu den Prüfungsausschuss betreffenden Angelegenheiten aus. Der Vorstand fördert Strukturen, die einen konstruktiven und offenen Austausch mit den Mitarbeiter*innen des Unternehmens und deren Vertreter*innen zum Wohle unseres Unternehmens und unserer Mitarbeiter*innen begünstigen. Interessenkonflikte Jedes Vorstandsmitglied muss Interessenkonflikte unverzüglich gegenüber dem Aufsichtsrat offenlegen. Alle Geschäfte zwischen dem Unternehmen oder Konzernunternehmen einerseits und den Vorstandsmitgliedern sowie ihnen nahestehenden Unternehmen und Personen andererseits haben den bei Geschäften mit fremden Dritten maßgeblichen Standards zu entsprechen; wesentliche Geschäfte bedürfen der Zustimmung des Aufsichtsrats und müssen, soweit gesetzlich vorgeschrieben, offengelegt werden.

Vergütung Der Vergütungsbericht für das Geschäftsjahr 2024, der Vermerk des Abschlussprüfers gemäß § 162 AktG und das derzeit gültige Vergütungssystem für den Vorstand sind auf unserer Unternehmenswebsite veröffentlicht. Der Vergütungsbericht für das Geschäftsjahr 2024 ist im Abschnitt 1.3 Vergütungsbericht dieses Geschäftsberichts enthalten. 2.5.5Aufsichtsrat Unser Aufsichtsrat besteht aus neun Mitgliedern, von denen sechs Vertreter*innen der Anteilseigner*innen und drei Vertreter*innen der Arbeitnehmer*innen sind. Die Vertreter*innen der Anteilseigner*innen im Aufsichtsrat werden von der Hauptversammlung gewählt, die dabei nicht an Wahlvorschläge gebunden ist. Die Beteiligung von Vertreter*innen der Arbeitnehmer*innen im Aufsichtsrat und das entsprechende Verfahren für ihre Bestellung richten sich nach den geltenden gesetzlichen Vorschriften sowie der in Einklang mit den Bestimmungen des SE-Beteiligungsgesetzes (SEBG) getroffenen Beteiligungsvereinbarung. Zusammensetzung Unser Aufsichtsrat hat sich Ziele für seine Zusammensetzung gesetzt. Allgemein betrachtet strebt unser Aufsichtsrat eine Zusammensetzung an, welche die spezifischen Anforderungen des Unternehmens berücksichtigt und sicherstellt, dass der Vorstand in kompetenter und qualifizierter Weise überwacht, beaufsichtigt und beraten wird. Jedes Mitglied des Aufsichtsrats soll über die Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen, die für die ordnungsgemäße Erfüllung seiner Aufgaben und Zuständigkeiten erforderlich sind, und soll sicherstellen, dass es genügend Zeit für die Erfüllung seiner Aufgaben hat. Das Kompetenzprofil des Aufsichtsrats als Ganzes umfasst Branchenkenntnisse (insbesondere in den Bereichen Mode, Technologie und Handel), Finanzkenntnisse sowie Kompetenzen in den Bereichen Strategie, Aufsicht, Innovation und Nachhaltigkeit. Die Aufsichtsratsmitglieder sollten als Gruppe mit dem Sektor, in dem das Unternehmen tätig ist, vertraut sein. Mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats muss über Sachverstand auf dem Gebiet der Rechnungslegung und mindestens ein weiteres Mitglied des Aufsichtsrats über Sachverstand auf dem Gebiet der Abschlussprüfung verfügen. Darüber hinaus berücksichtigt der Aufsichtsrat auch weitere Kernkompetenzen seiner Mitglieder, die für aktuelle und künftige Geschäftsmodelle unseres Unternehmens relevant sind. Auch wenn die Qualifikation nach wie vor das entscheidende Kriterium für die Zusammensetzung unseres Aufsichtsrats ist, ist er bestrebt, den internationalen Charakter unseres Geschäfts angemessen zu berücksichtigen. Zugleich achtet der Aufsichtsrat auf Diversität, insbesondere im Hinblick auf eine Vielfalt an Berufserfahrung, Know-how, kulturellen und Bildungshintergründen sowie in der Altersstruktur. Um dem internationalen Charakter des Unternehmens Rechnung zu tragen, sollte der Aufsichtsrat grundsätzlich mindestens zwei internationale Mitglieder haben. Die Aufsichtsratsmitglieder sollten bei ihrer Wahl nicht älter als 70 Jahre sein. Die Mitglieder unseres Aufsichtsrats sollen keine Organfunktion oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern unseres Unternehmens aus dem Bereich Online-Plattformen

ausüben. Es dürfen höchstens zwei ehemalige Vorstandsmitglieder Mitglied im Aufsichtsrat sein. Darüber hinaus sollen gemäß Empfehlung C.7 des Deutschen Corporate Governance Kodex mindestens vier Vertreter*innen der Anteilseigner*innen im Aufsichtsrat unabhängig vom Unternehmen und vom Vorstand und gemäß Empfehlung C.9 des Deutschen Corporate Governance Kodex mindestens zwei Vertreter*innen der Anteilseigner*innen unabhängig von einem*r ggf. beherrschenden Anteilseigner*in sein. Dies entspricht nach Auffassung des Aufsichtsrats einer angemessenen Anzahl unabhängiger Vertreter*innen der Anteilseigner*innen. Der Aufsichtsrat strebt eine ausgewogene Geschlechtervertretung im Aufsichtsrat an. Er hat seine Verpflichtung zu einer ausgewogenen Geschlechtervertretung bekräftigt und beschlossen, die Zielgröße von mindestens 40 % Frauen und mindestens 40 % Männern für den Aufsichtsrat (was einer Mindestanzahl von vier weiblichen und vier männlichen Mitgliedern entspricht) bis zum 31. Dezember 2027 aufrechtzuerhalten (siehe Abschnitt 2.5.6 Zielgröße der Frauenbeteiligung im Aufsichtsrat, im Vorstand und in den Führungsebenen unterhalb des Vorstands gemäß §§ 76 Abs. 4 und 111 Abs. 5 AktG). Kandidat*innen, die wahrscheinlich mit einem erhöhten Maß an Interessenkonflikten konfrontiert sein würden, sollten der Hauptversammlung nicht zur Wahl vorgeschlagen werden. Die übliche Begrenzung der Dauer der Mitgliedschaft in unserem Aufsichtsrat beträgt 12 Jahre. Der Aufsichtsrat ist davon überzeugt, dass eine derartige Zusammensetzung die unabhängige und effiziente Beratung und Beaufsichtigung des Vorstands sicherstellt. Bei seinen Vorschlägen an die Hauptversammlung im Hinblick auf die Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern berücksichtigt der Nominierungsausschuss des Aufsichtsrats die oben erläuterten Ziele zur Zusammensetzung des Aufsichtsrats. Die Zusammensetzung des Aufsichtsrats im Geschäftsjahr 2024 erfüllte die durch den Aufsichtsrat gesetzten Ziele für die Zusammensetzung in jeder Hinsicht; insbesondere ist das erforderliche Know-how im Aufsichtsrat vertreten, und es wurden die Ziele des Diversitätskonzepts erreicht. Die nachfolgende Übersicht stellt das Kompetenzprofil unseres Aufsichtsrats sowie die Beur- teilung der Unabhängigkeit der Vertreter*innen der Anteilseigner*innen im Aufsichtsrat dar.

*)  Sachverstand auf dem Gebiet Rechnungslegung und Abschlussprüfung gemäß § 107 Abs. 4 Satz 3 und § 100 Abs. 5 AktG **)  Sachverstand auf dem Gebiet Rechnungslegung gemäß § 107 Abs. 4 Satz 3 und § 100 Abs. 5 AktG ***) In Übereinstimmung mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex berücksichtigt der Aufsichtsrat grundsätzlich nicht die Unabhängigkeit der Vertreter*innen der Arbeitnehmer*innen.

Die nachfolgende Übersicht zeigt sämtliche aktuellen Mandate in gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten und vergleichbaren Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen, welche von Mitgliedern unseres Aufsichtsrats in Deutschland und im Ausland zusätzlich wahrgenommen werden.

Aufgaben Der Aufsichtsrat berät und überwacht den Vorstand bei der Geschäftsführung unseres Unternehmens. Der Vorstand stimmt sich mit dem Aufsichtsrat im Hinblick auf die Strategie, Planung, Geschäftsentwicklung, Risikosituation, das Risikomanagement und die Compliance unseres Unternehmens ab. Der Aufsichtsrat arbeitet zum Wohle des Unternehmens eng und vertrauensvoll mit dem Vorstand zusammen. Er ist der Unternehmenskultur und dem Founding Mindset des Unternehmens verpflichtet. Der Jahresabschluss, der Konzernabschluss sowie der zusammengefasste Lagebericht der Zalando SE und der Zalando-Gruppe werden unter Berücksichtigung des Bestätigungs- vermerks des unabhängigen Abschlussprüfers vom Aufsichtsrat geprüft und festgestellt bzw. gebilligt. Darüber hinaus billigt der Aufsichtsrat den Vorschlag zur Verwendung des Bilanzgewinns des Vorstands sowie den Bericht des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung.

Zudem überwacht er die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und der internen Unternehmensrichtlinien (Compliance). Der Aufsichtsrat bestellt die Mitglieder des Vorstands und legt die Vorstandsvergütung auf Grundlage des von der Hauptversammlung genehmigten Vergütungssystems fest. Der Aufsichtsrat hat sich eine Geschäftsordnung gegeben, die auf unserer Unternehmenswebsite veröffentlicht wurde. Sie regelt die Arbeitsweise und Aufgabenteilung des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse. Der Aufsichtsrat hält mindestens eine Sitzung im Kalendervierteljahr ab. Weitere Sitzungen werden einberufen, wenn dies erforderlich ist. Unser Aufsichtsrat tagt regelmäßig auch ohne den Vorstand. Ausschüsse Der Aufsichtsrat verfügte im Geschäftsjahr 2024 entsprechend seiner Geschäftsordnung über vier reguläre Ausschüsse: den Prüfungsausschuss, den Vergütungsausschuss, den Nominierungsausschuss und den D&I- und Nachhaltigkeitsausschuss. Die Ausschüsse bestehen jeweils aus mindestens drei Mitgliedern. Der*Die jeweilige Vorsitzende der einzelnen Ausschüsse berichtet dem Aufsichtsrat regelmäßig über die Ausschusstätigkeiten. Prüfungsausschuss Der Prüfungsausschuss überwacht den Rechnungslegungs- und Berichterstattungsprozess. Er befasst sich intensiv mit dem Jahres- und dem Konzernabschluss der Zalando SE sowie dem zusammengefassten Lagebericht. Auf Grundlage des Bestätigungsvermerks des unabhängigen Abschlussprüfers spricht der Prüfungsausschuss Empfehlungen hinsichtlich der Feststellung des Jahresabschlusses und der Billigung des Konzernabschlusses aus. Zudem gibt er Empfehlungen an den Aufsichtsrat zum Beschluss über die Verwendung des Bilanzgewinns ab. Außerdem prüft und erörtert der Prüfungsausschuss den Jahres- und Halbjahresbericht sowie die Quartalsmitteilungen und die vom Abschlussprüfer vorgenommene prüferische Durchsicht des Jahres- und Halbjahresberichts vor ihrer Veröffentlichung. Darüber hinaus befasst sich der Prüfungsausschuss mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Ferner überwacht der Prüfungsausschuss die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems einschließlich des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems sowie des Risikomanagements. Er ist auch zuständig für Angelegenheiten von strategischer Bedeutung, sofern der Aufsichtsrat dem Prüfungsausschuss die entsprechende Befugnis übertragen hat. Der Prüfungsausschuss beaufsichtigt den Prüfungsprozess und ist insbesondere für die Bestellung des gesetzlichen Abschlussprüfers und die Überwachung der Prüfungsqualität zuständig. Er erörtert die Prüfungsberichte mit dem Abschlussprüfer sowie dessen Feststellungen und gibt insoweit Empfehlungen an den Aufsichtsrat. Die Vorsitzende des Prüfungsausschusses bespricht den Prüfungsfortschritt regelmäßig mit dem Abschlussprüfer und erstattet dem Prüfungsausschuss darüber Bericht. Der Prüfungsausschuss berät sich regelmäßig, auch ohne den Vorstand, mit dem Abschlussprüfer.

Gemäß § 107 Abs. 4 und § 100 Abs. 5 AktG muss mindestens ein Mitglied des Prüfungs- ausschusses über Sachverstand auf dem Gebiet der Rechnungslegung und mindestens ein weiteres Mitglied des Prüfungsausschusses über Sachverstand auf dem Gebiet der Abschlussprüfung verfügen. Laut Empfehlung D.3 des Deutschen Corporate Governance Kodex soll der Sachverstand auf dem Gebiet Rechnungslegung in besonderen Kenntnissen und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und interner Kontroll- und Risikomanagementsysteme bestehen und der Sachverstand auf dem Gebiet Abschlussprüfung in besonderen Kenntnissen und Erfahrungen in der Prüfung der Finanzberichterstattung. Zur Rechnungslegung und Abschlussprüfung gehören auch die Nachhaltigkeitsberichterstattung und deren Prüfung. Sowohl Mariella Röhm-Kottmann, Vorsitzende unseres Prüfungsausschusses, als auch Susanne Schröter-Crossan, Mitglied des Prüfungsausschusses, verfügen über den erforderlichen Sachverstand auf dem Gebiet der Rechnungslegung und Abschlussprüfung. Mariella Röhm-Kottmann ist Diplom-Wirtschaftsingenieurin, hat das deutsche Wirtschaftsprüfer- und Steuerberaterexamen abgelegt und weist eine langjährige Berufserfahrung als Audit-Partnerin bei einer Big4-Wirtschaftsprüfungsgesellschaft auf. In ihrer derzeitigen Position als Chief Financial Officer der Sunlight Group Energy Storage Systems Industrial and Commercial Société Anonyme überwacht Mariella Röhm-Kottmann die Finanzgeschäfte, Strategie und ESG-Initiativen des Unternehmens. In ihrer vorherigen Position als Senior Vice President Finance der ZF Friedrichshafen AG verantwortete sie insbesondere für den Gesamtkonzern das externe und interne Rechnungswesen, das ESG-Reporting, das Risikomanagement- und interne Kontrollsystem sowie die globalen Shared Services. Mariella Röhm-Kottmann ist unabhängiges, die Anteilseigner*innen vertretendes Mitglied des Aufsichtsrats. Susanne Schröter-Crossan ist Diplom-Kauffrau und hat einen Master in Business Administration. Seit März 2024 leitet Susanne Schröter-Crossan als Chief Financial Officer die Finanzabteilung der Sennder Technologies GmbH. Von Juli 2020 bis März 2023 war sie Chief

Financial Officer der LEG Immobilien SE und verantwortete dort die Bereiche Investor Relations, Finance & Controlling, Portfoliomanagement und Accounting & Taxes. Seit Mai 2021 ist Susanne Schröter-Crossan Mitglied des Aufsichtsrats der HelloFresh SE und ist dort Mitglied des Prüfungsausschusses. In diesen Positionen ist sie regelmäßig in vielfältige rechnungslegungs- und abschlussprüfungsbezogene Themen involviert. Das Prüfungsausschussmitglied Matti Ahtiainen verfügt über den erforderlichen Sachverstand auf dem Gebiet der Rechnungslegung. Nach seinem Abschluss an der Helsinki School of Economics begann er seine berufliche Karriere als Accountant. In den letzten Jahren war Matti Ahtiainen in verantwortungsvollen Positionen in Finanzabteilungen verschiedener Unternehmen tätig, in denen er Fachkenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und interner Kontroll- und Risikomanagementsysteme gewonnen hat. Vergütungsausschuss Der Vergütungsausschuss befasst sich mit sämtlichen Fragen im Zusammenhang mit der Vorstandsvergütung. Dies umfasst insbesondere die Zuständigkeit für das Vorstands- vergütungssystem des Unternehmens sowie die Höhe und Angemessenheit der Vorstandsvergütung. Der Vergütungsausschuss beurteilt die Leistung der Vorstandsmitglieder regelmäßig. Darüber hinaus unterstützt er den Aufsichtsrat bei der jährlichen Planung bezüglich Führungspositionen für die zwei Führungsebenen unterhalb des Vorstands und diesbezüglichen wesentlichen Änderungen sowie im Hinblick auf den entsprechenden Vergütungsrahmen für diese Positionen. Der Vergütungsausschuss gibt dem Aufsichtsrat Empfehlungen für seine Entscheidungsfindung. Der Vorsitzende des Vergütungsausschusses, Kelly Bennett, ist unabhängiges, die Anteilseigner*innen vertretendes Mitglied des Aufsichtsrats.

Nominierungsausschuss Der Nominierungsausschuss setzt sich ausschließlich aus Vertreter*innen der Anteils- eigner*innen zusammen. Er erstellt die Vorschläge des Aufsichtsrats für die Haupt- versammlung hinsichtlich der Wahl von Aufsichtsratsmitgliedern unter Berücksichtigung der konkreten Ziele des Aufsichtsrats zu seiner Zusammensetzung. Auf Grundlage eines Zielprofils erstellt der Nominierungsausschuss eine Auswahlliste der verfügbaren Kandidat*innen, mit denen er strukturierte Interviews durchführt. Darin versucht er zu bestimmen, ob die betreffenden Kandidat*innen geeignet sind und ob ihnen ausreichend Zeit zur Verfügung steht, um die Pflichten eines Aufsichtsratsmitglieds mit der gebotenen Sorgfalt zu erfüllen. Er empfiehlt daraufhin dem Aufsichtsrat eine*n Kandidat*in zur Billigung mit einer Erläuterung seiner Empfehlung. Darüber hinaus überprüft der Nominierungsausschuss

beabsichtigte Nebentätigkeiten der Vorstandsmitglieder, einschließlich Vorstands- und Aufsichtsratsmandate, und erteilt die erforderliche Zustimmung.

D&I- und Nachhaltigkeitsausschuss Unser D&I- und Nachhaltigkeitsausschuss unterstützt den Vorstand und den Aufsichtsrat bei Maßnahmen in Bezug auf Diversität und Inklusion sowie Nachhaltigkeit als Teil der Konzernstrategie. Er soll die enge Einbindung des Aufsichtsrats in diese Bereiche und die damit verbundene Berichterstattung sicherstellen.

Schulungen Wir sind der Überzeugung, dass eine gute Unternehmensführung ein in hohem Maße ausgeprägtes Bewusstsein für die gesetzlichen Anforderungen voraussetzt. Die Aufsichtsratsmitglieder übernehmen die Verantwortung dafür, an für die Erfüllung ihrer Pflichten notwendigen Schulungen oder Weiterentwicklungsmaßnahmen teilzunehmen, und werden dabei vom Unternehmen unterstützt. Neue Mitglieder des Aufsichtsrats werden mit einem Onboarding unterstützt, das Themen wie Aufgaben, Rechte und Pflichten des Aufsichtsrats, interne Organisation und Aufgaben der Ausschüsse des Aufsichtsrats, Interessenkonflikte und Eigengeschäfte von Führungskräften sowie Einblicke in unser Geschäftsmodell beinhaltet. Im Geschäftsjahr 2024 erhielten die Mitglieder des Aufsichtsrats eine Schulung zu Nachhaltigkeitsthemen, den entsprechenden Berichtspflichten und der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Kelly Bennett als Vorsitzender des Aufsichtsrats wurde hinsichtlich der jährlichen Governance Roadshow geschult, die Anfang des Jahres stattfand, um Governance-bezogene Themen mit institutionellen Anlegern zu besprechen. Ferner erhielt Mariella Röhm-Kottmann eine rechtliche Schulung zur Versammlungsleitung der Hauptversammlung.

Selbstbewertung Der Aufsichtsrat überprüft regelmäßig die Wirksamkeit der Erfüllung seiner eigenen Tätigkeiten und der Tätigkeiten seiner Ausschüsse. Im Dezember 2024 erhielten die Aufsichtsratsmitglieder einen Fragebogen, um das Effizienzniveau im Rahmen einer Selbstbewertung zu überprüfen. Der Fragebogen hat insbesondere die Informationsversorgung des Aufsichtsrats, die Struktur und Effizienz der Sitzungen, die Organisation und Arbeitsweise der Ausschüsse des Aufsichtsrats, die Zusammensetzung des Aufsichtsrats, seine Nachfolgeplanung sowie den Informationsstand zu bestimmten Schwerpunktthemen, mit denen sich der Aufsichtsrat beschäftigt, zum Gegenstand. Es wurden keine nennenswerten Unzulänglichkeiten im Rahmen der Selbstbewertung identifiziert. Interessenkonflikte Jedes Aufsichtsratsmitglied hat dem Aufsichtsrat Interessenkonflikte offenzulegen, insbesondere solche, die aufgrund einer Beratungs- oder Organfunktion bei Kund*innen, Lieferanten, Kreditgebern, Kreditnehmern oder sonstigen Dritten entstehen können. Bei wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikten in der Person eines Aufsichtsratsmitglieds soll das betreffende Mitglied sein*ihr Amt niederlegen. Vergütung Der Vergütungsbericht für das Geschäftsjahr 2024, der Vermerk des Abschlussprüfers gemäß § 162 AktG und die jüngsten Beschlüsse der Hauptversammlung zur Vergütung des Aufsichtsrats gemäß § 113 AktG wurden auf unserer Unternehmenswebsite veröffentlicht. Der Vergütungsbericht für das Geschäftsjahr 2024 ist in diesem Geschäftsbericht enthalten. 2.5.6Zielgröße der Frauenbeteiligung im Aufsichtsrat, im Vorstand und in den Führungsebenen unterhalb des Vorstands gemäß §§ 76 Abs. 4 und 111 Abs. 5 AktG Bei Zalando legen wir unternehmensweit hohen Wert auf Diversität und Inklusion und sind überzeugt, dass nur eine vielfältige und integrative Kultur sicherstellt, dass wir die besten Talente anwerben und unseren Kund*innen gerecht werden können. Wir streben eine ausgewogene Geschlechtervertretung in unseren Führungspositionen an. Eine ausgewogene Vertretung ist definiert als 40/60-Korridor, d. h., Zalando strebt einen Frauen- und Männeranteil zwischen 40 % und 60 % an. Der Aufsichtsrat hat seine Verpflichtung, weiterhin eine ausgewogene Geschlechtervertretung innerhalb der Spanne von 40 bis 60 % anzustreben, bis zum 31. Dezember 2027 verlängert. Für die vier Führungsebenen unterhalb des Vorstands hat sich Zalando für jede Führungsebene zu einem Korridor zwischen 40 und 60 % bis zum 31. Dezember 2025 verpflichtet. Danach beabsichtigen wir, diese Zielgröße auf eine zusätzliche Führungsebene (Senior Team Lead) anzuwenden, um den Anteil von mindestens 40 bis 60 % Frauen bis zum 31. Dezember 2027 aufrechtzuerhalten bzw. zu steigern.

Zum 31. Dezember 2024 stellt sich der Frauenanteil wie folgt dar: — 55,6 % im Aufsichtsrat, — 40 % im Vorstand, — 45,5 % in der ersten Führungsebene unterhalb des Vorstands (SVPs), — 32,6 % in der zweiten Führungsebene unterhalb des Vorstands (VPs), — 33,3 % in der dritten Führungsebene unterhalb des Vorstands (Directors) und — 38 % in der vierten Führungsebene unterhalb des Vorstands (Heads). 2.5.7Hauptversammlung und Investor Relations Auf der innerhalb der ersten sechs Monate eines Geschäftsjahres stattfindenden Hauptversammlung können unsere Aktionär*innen ihre Rechte ausüben. Jede*r Aktionär*in ist berechtigt, an der Hauptversammlung teilzunehmen, sich zu Gegenständen der Tagesordnung zu äußern sowie entsprechende Fragen und Anträge zu stellen. Jede Aktie gewährt eine Stimme. Die Hauptversammlung vom 24. Mai 2023 ermächtigte den Vorstand des Unternehmens, die Abhaltung einer virtuellen Hauptversammlung für einen Zeitraum von zwei Jahren nach der Eintragung der neuen Regelung in § 16a der Satzung in das Handelsregister vorzusehen. Die Hauptversammlung beschließt insbesondere über die Verwendung des Bilanzgewinns, die Entlastung des Vorstands und des Aufsichtsrats, die Wahl von Mitgliedern des Aufsichtsrats und die Bestellung des Abschlussprüfers. Darüber hinaus beschließt sie sämtliche Satzungsänderungen. Die Hauptversammlung beschließt grundsätzlich mit beratendem Charakter über die Billigung des vom Aufsichtsrat vorgelegten Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder, über die konkrete Vergütung des Aufsichtsrats und mit empfehlendem Charakter über die Billigung des Vergütungsberichts für das vorausgegangene Geschäftsjahr. Der Vorstand legt der Hauptversammlung den Jahres- und den Konzernabschluss der Zalando SE sowie den zusammengefassten Lagebericht vor. Die nächste Hauptversammlung findet am 27. Mai 2025 statt und wird virtuell abgehalten. Die Einberufung und alle maßgeblichen Unterlagen werden auf der Unternehmenswebsite veröffentlicht. Wir fokussieren uns auf einen kontinuierlichen, transparenten und vertrauensvollen Austausch mit allen Kapitalmarktteilnehmer*innen. Über sämtliche maßgeblichen Geschäfts- entwicklungen informiert unser Investor Relations-Team regelmäßig auf unserer Unternehmenswebsite. Alle wichtigen Termine können dem Finanzkalender auf unserer Unternehmenswebsite entnommen werden. Bei kapitalmarktbezogenen Fragen steht unser Investor Relations-Team per E-Mail unter [email protected] zur Verfügung.

2.5.8Unternehmensführungspraktiken Das Corporate Compliance-Team von Zalando ist dafür zuständig, Compliance-Risiken aus Verstößen gegen Gesetze, Konzernrichtlinien und ethische Geschäftsstandards konzernweit zu überwachen, zu steuern, zu dokumentieren und zu melden. Unser Compliance- Managementsystem umfasst das Richtlinienmanagement, eine Helpdesk-Funktion, das Whistleblowing-Management (einschließlich damit verbundener Untersuchungen, falls erforderlich), Geschäftspartnerprüfungen und Compliance-bezogene Schulungen. Außerdem führt das Corporate Compliance-Team auch die mit der Risikobewertung und -steuerung im Bereich der Geschäftspartner-Compliance verbundenen Aufgaben aus. Somit werden rechtliche und ethische Risiken, die durch unseren Ethik- und Verhaltenskodex sowie die damit verbundenen Richtlinien abgedeckt sind, nun zentral innerhalb des Bereichs Corporate Governance gesteuert. Unsere konzernweite Richtlinienlandschaft ist um zwei grundlegende Richtlinien herum aufgebaut: unseren Ethikkodex und unseren Verhaltenskodex. Der Ethikkodex von Zalando beschreibt die Standards, an die wir uns als Unternehmen halten. Der Kodex baut auf unseren Grundwerten Ehrlichkeit, Respekt, Vertrauen und Fairness auf und dient uns so als grundlegende Richtlinie für unsere Interaktionen im Arbeitskontext. Er legt verpflichtende Standards für und klare Erwartungen an ein professionelles, ethisches und verantwortungsvolles Verhalten fest. Unser Ethikkodex verlangt von allen Mitarbeiter*innen Gesetzestreue und legt zudem unsere Erwartungen im Hinblick auf Diversität und Inklusion, respektvolles Verhalten und die Vermeidung von Interessenkonflikten dar. Die Förderung einer Kultur der offenen Aussprache, im Rahmen derer Mitarbeiter*innen sich aktiv einbringen und Bedenken äußern oder potenzielle Compliance-Verstöße melden können, stellt einen wesentlichen Teil der Kultur von Zalando dar. Diese Erwartungshaltung wird ergänzt durch das Versprechen, all diejenigen, die in gutem Glauben einen Vorfall melden, vor negativen Konsequenzen zu schützen. Der Kodex wurde allen Mitarbeiter*innen in zahlreichen Sprachen zur Verfügung gestellt und ist auf unserer Unternehmenswebsite abrufbar. Er verpflichtet zudem jede*n Mitarbeiter*in dazu, die in unseren internen Richtlinien, Grundsätzen und Verfahren festgelegten Datenschutzstandards einzuhalten. Der Schutz personenbezogener Daten und die gesetzmäßige Erhebung, Verarbeitung und Nutzung dieser Daten sind für Zalando von grundlegender Bedeutung, da sie nicht nur für die Daten in Bezug auf unsere Mitarbeiter*innen und Partner wesentlich sind, sondern vor allem für unsere Kund*innen und deren Vertrauen in unsere Produkte und Dienstleistungen. Dieses Vertrauen unserer Kund*innen ist die Grundlage für langfristige Kundenbeziehungen. Daher stellt Zalando sicher, dass regelmäßig Datenschutzschulungen für Mitarbeiter*innen stattfinden, und hat Datenschutzgrundsätze entwickelt, die Bewusstsein und Leitlinien für eine datenschutz- konforme Ausgestaltung und Führung des Geschäfts schaffen. Wir stellen unseren Mitarbeiter*innen eine speziell dafür vorgesehene Online-Ressource zur Verfügung, die Leitlinien dazu enthält, wie Zalando mit Mitarbeiterdaten umgeht, und darlegt, welche Rechte Mitarbeiter*innen hinsichtlich ihrer mit Zalando geteilten personenbezogenen Daten haben. Spezialisierte Datenschutzfunktionen werden darauf geschult, sämtliche Geschäftsbereiche mittels Leitlinien und Standards zu unterstützen, um sicherzustellen, dass konzernweit

angemessene Schutzmaßnahmen bestehen. Zalando unterliegt europäischen und nationalen Datenschutzvorschriften und verfolgt Änderungen der Gesetzgebung genau, um die regulatorischen Anforderungen ordnungsgemäß umzusetzen. Im Berichtszeitraum haben wir unser Konzept fortgesetzt, außerhalb der Zentrale angesiedelte Enabler lokaler Gesellschaften als Compliance-Multiplikator*innen für Compliance-Themen und als zusätzliche, lokale Ansprechpartner*innen für das zentrale Corporate Compliance- Team einzusetzen. Dies schafft ein besseres Verständnis für die Herausforderungen, die sich lokal ergeben, und trägt dazu bei, fundierte Lösungen voranzubringen, indem (potenzielle) Barrieren bei der Suche nach Unterstützung zum Thema Compliance abgeschafft werden. Da für uns intern ethisches Verhalten eine Selbstverständlichkeit darstellt, führt dies auch zu vergleichbaren Ansprüchen gegenüber unseren externen Partnern. Daher legt der Verhaltenskodex von Zalando die Standards fest, an die sich unsere Geschäftspartner halten müssen. Er betrifft die Bereiche Menschenrechte, einschließlich Lieferketten-Compliance und Arbeitsrechte, Umweltschutz, faires und ethisches Geschäftsgebaren, Monitoring und Umgang mit Beschwerden. Unser Verhaltenskodex ist auf unserer Unternehmenswebsite veröffentlicht. Er gilt für alle Geschäftspartner, einschließlich der Lieferanten, Dienstleister, Plattformpartner, Händler, Berater und Vermittler, der Zalando SE und sämtlicher Tochterunternehmen. Wir erwarten von jedem einzelnen unserer Geschäftspartner die Anerkennung der in unserem Verhaltenskodex enthaltenen Standards sowie das Bestehen angemessener Managementsysteme und Due-Diligence-Verfahren. Zalando führt für bestimmte Gruppen von Geschäftspartnern oder bei Hinweisen auf potenzielle Compliance-Risiken eine Geschäftspartnerprüfung durch (Sanktions- listenscreening, Abgleich mit der Compliance-Datenbank sowie Überprüfung negativer Berichterstattung, im Falle von Auffälligkeiten gefolgt von einer detaillierten Überprüfung durch das Corporate Compliance-Team). Unsere Compliance-Schulung umfasst unseren Ethikkodex, Verhaltenskodex und Konzernrichtlinien, einschließlich Richtlinien zur Korruptionsbekämpfung, z. B. unsere Konzernrichtlinie über Zuwendungen, Geschenke, Veranstaltungen und Ausgaben. Für unsere Mitarbeiter*innen mit Führungsverantwortung halten wir die Schulung als Präsenz- veranstaltung bzw. über Videochat-Lösungen ab. Im Rahmen der Schulungen werden sämtliche Fragen zu relevanten Themen im Detail erörtert. Ein hoher Wissensstand unserer Führungskräfte, insbesondere im Hinblick auf unsere internen Richtlinien, ist für uns erstrebenswert, da diese Mitarbeiter*innen mit Führungsverantwortung Vorbilder sein sollen. Mitarbeiter*innen ohne Führungsverantwortung werden im Rahmen von E-Learnings für Compliance-relevante regulatorische Vorschriften sensibilisiert. Die E-Learnings sind verpflichtend für alle Mitarbeiter*innen, die eine Zalando-E-Mail-Adresse haben (mit Ausnahme definierter Rollen mit geringen Compliance-Risiken in der Logistik und den Stores). Jeder verpflichtenden Schulung folgt alle zwei Jahre eine verpflichtende Auffrischung. Die Mitarbeiter*innen erhalten eine automatische Erinnerung zur Erfüllung ihrer Trainings- verpflichtung. Erfüllen Mitarbeiter*innen ihre Pflichten nicht, wird der*die jeweilige Vorgesetzte informiert und regelmäßig erinnert, bis die Schulung abgeschlossen wurde.

Im Berichtszeitraum wurden 30 Compliance Basics-Präsenzschulungen durchgeführt. 2023 waren es 46 Schulungen. Die Reduzierung unseres Trainingsangebotes beruht auf dem Wechsel zu webbasierten Trainings als Standardlösung, was uns einen größeren Teilnehmerkreis ermöglicht. Insgesamt absolvierten 4.759 Mitarbeiter*innen die Compliance- Basics-E-Learning-Kurse (2023: 4.988), davon waren 2.561 Mitarbeiter*innen der Zalando SE (2023: 2.785). Zur Vereinfachung der Meldung potenzieller Compliance-Verstöße an das Corporate Compliance-Team stehen verschiedene Kommunikationskanäle zur Verfügung. Verstöße können unter anderem in mehreren Sprachen und auf Wunsch anonym über ein Whistleblowing-Tool eines Drittanbieters gemeldet werden. Der anonyme und geschützte Meldekanal steht sowohl Mitarbeiter*innen als auch Dritten zur Verfügung (weitere Informationen hierzu finden sich in Verfahren, mit denen Bedenken geäußert werden können unter ESRS S1 Arbeitskräfte des Unternehmens in dem Abschnitt 2.8 Nachhaltigkeits- erklärung). Alle eingehenden Meldungen, die die Kriterien für einen potenziellen Compliance- Verstoß erfüllen, werden vom Corporate Compliance-Team untersucht; ist eine eingehende Meldung als schwerwiegender potenzieller Compliance-Verstoß einzuordnen, übernimmt ein Compliance-Panel die Entscheidung über Konsequenzen. Das Panel setzt sich aus erfahrenen Führungskräften und unserer Chief People Officer zusammen. Informationen zu aufgedeckten Compliance-Verstößen, wichtige Aktualisierungen von Verfahren oder Richtlinien werden mindestens vierteljährlich dem Vorstand und dem Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats berichtet. Darüber hinaus erhält er Informationen über die Teilnahmequote an Schulungen. Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex Unser Unternehmen folgt freiwillig den Anregungen des Deutschen Corporate Governance Kodex mit einer einzigen Ausnahme: Laut Anregung A.8 des Deutschen Corporate Governance Kodex sollte der Vorstand im Fall eines Übernahmeangebots eine außerordentliche Hauptversammlung einberufen, in der die Aktionär*innen über das Übernahmeangebot beraten und gegebenenfalls über gesellschaftsrechtliche Maßnahmen beschließen. Die strikte Befolgung dieser Anregung ist unseres Erachtens nicht im besten Interesse des Unternehmens und seiner Interessen- träger*innen. Die Einberufung einer außerordentlichen Hauptversammlung ist eine organisatorische Herausforderung und könnte die Implementierung notwendiger gesellschaftsrechtlicher Maßnahmen als Reaktion auf ein Übernahmeangebot verzögern. Daher würden wir eine außerordentliche Hauptversammlung lediglich auf Einzelfallbasis in geeigneten Situationen einberufen. 55 Die übernahmerechtlichen Angaben nach §§ 289a Abs. 1, 315a Abs. 1 HGB sind Bestandteil des zusammengefassten Lageberichts und bilden zugleich einen Teil der Erklärung zur Unternehmensführung mit der Entsprechenserklärung.

2.6Übernahmerechtliche Angaben nach den §§ 289a Abs. 1, 315a Abs. 1 HGB und erläuternder Bericht 55 Nachfolgend sind die nach §§ 289a Abs. 1, 315a Abs. 1 HGB erforderlichen Angaben aufgeführt und erläutert. Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals Im Hinblick auf die Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals wird auf die Angabe 3.5.7 (20.) Eigenkapital im Anhang verwiesen. Beschränkungen, die Stimmrechte oder die Übertragung von Aktien betreffen Die Zalando SE hielt zum Ende des Berichtsjahres 4.738.381 eigene Aktien, aus denen ihr gemäß § 71b AktG keine Rechte zustehen. Beteiligungen am Kapital, die 10 % der Stimmrechte überschreiten Zum Ende des Geschäftsjahres 2024 hielt Anders Holch Povlsen indirekt eine Beteiligung am Kapital der Zalando SE, die die Schwelle von 10 % der Stimmrechte überschritten hat. Informationen zur Höhe der vorstehend genannten Beteiligungen am Unternehmen sind unter 1.4 Die Zalando-Aktie – 2024 im Rückblick zu finden. Gesetzliche Vorschriften und Bestimmungen der Satzung über die Ernennung und Abberufung von Vorstandsmitgliedern und die Änderung der Satzung Der Aufsichtsrat bestellt die Mitglieder des Vorstands auf der Grundlage der Art. 9 Abs. 1, Art. 39 Abs. 2 und Art. 46 SE-Verordnung, §§ 84, 85 AktG und § 7 Abs. 4 der Satzung für eine Amtszeit von höchstens fünf Jahren. Wiederbestellungen sind zulässig. Der Aufsichtsrat ist berechtigt, die Bestellung eines Vorstandsmitglieds aus wichtigem Grund zu widerrufen (siehe Art. 9 Abs. 1, Art. 39 Abs. 2 SE-Verordnung, § 84 AktG für nähere Informationen). Gemäß § 7 Abs. 1 der Satzung besteht der Vorstand aus einer oder mehreren Personen. Die Anzahl der Vorstandsmitglieder wird vom Aufsichtsrat bestimmt. Änderungen der Satzung beschließt die Hauptversammlung. Soweit dem keine zwingenden gesetzlichen Bestimmungen entgegenstehen, ist gemäß § 20 Abs. 2 der Satzung für Änderungen der Satzung eine Zweidrittelmehrheit der abgegebenen gültigen Stimmen oder, sofern mindestens die Hälfte des Aktienkapitals vertreten ist, eine einfache Mehrheit der gültigen abgegebenen Stimmen erforderlich. Nach § 12 Abs. 5 der Satzung ist der Aufsichtsrat ermächtigt, Änderungen der Satzung zu beschließen, die nur die Fassung betreffen. Gemäß § 4 Abs. 3 der Satzung ist der Aufsichtsrat befugt, die Fassung der Satzung anzupassen, um einer Erhöhung des Grundkapitals aus genehmigtem Kapital oder dem Ablauf des Ermächtigungszeitraums Rechnung zu tragen.

Befugnisse des Vorstands, Aktien auszugeben oder eigene Aktien zurückzukaufen Nach teilweiser Ausübung einer entsprechenden Ermächtigung der Hauptversammlung vom 23. Juni 2020 durch Beschlüsse von Vorstand und Aufsichtsrat vom 13. Juni 2022 ist der Vorstand noch ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital des Unternehmens in der Zeit bis zum 22. Juni 2025 einmal oder mehrmals um insgesamt bis zu 99.254.719,00 EUR durch Ausgabe von bis zu 99.254.719 neuen auf den*die Inhaber*in lautenden Stückaktien gegen Bar- und/oder Sacheinlagen zu erhöhen (Genehmigtes Kapital 2020). Den Aktionär*innen ist grundsätzlich ein Bezugsrecht einzuräumen. Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Bezugsrecht der Aktionär*innen in den in der Ermächtigung erläuterten Fällen auszuschließen. Die insgesamt aufgrund der Ermächtigung unter Ausschluss des Bezugsrechts ausgegebenen Aktien dürfen weder zum Zeitpunkt des Wirksamwerdens der Ermächtigung noch zum Zeitpunkt ihrer Ausübung 20 % des Grundkapitals überschreiten. Die vorgenannte 20 %-Grenze umfasst (i) unter Bezugsrechtsausschluss veräußerte eigene Aktien sowie (ii) Aktien, die zur Bedienung von Schuldverschreibungen mit Wandlungs- und/oder Optionsrechten bzw. -pflichten auszugeben sind, sofern die Schuldverschreibungen aufgrund der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 23. Juni 2020 unter Ausschluss des Bezugsrechts der Aktionär*innen ausgegeben worden sind. Der Vorstand ist ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats die weiteren Einzelheiten der Kapitalerhöhung, den weiteren Inhalt der Aktienrechte und die Bedingungen der Aktienausgabe festzulegen. Die neuen Aktien nehmen ab Beginn des Geschäftsjahres, in dem sie ausgegeben werden, am Gewinn teil. Soweit gesetzlich zulässig kann der Vorstand jedoch vorbehaltlich der Zustimmung des Aufsichtsrats bestimmen, dass die neuen Aktien ab Beginn eines bereits vergangenen Geschäftsjahres, für das zum Zeitpunkt der Aktienemission kein Beschluss der Hauptversammlung zur Verwendung des Jahresüberschusses vorlag, dividendenberechtigt sind. Das Grundkapital der Zalando SE ist um bis zu 3.053.650,00 EUR durch die Ausgabe von bis zu 3.053.650 neuen auf den*die Inhaber*in lautenden Stückaktien bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2014). Das Bedingte Kapital 2014 ist ausschließlich zur Erfüllung der Bezugsrechte zu verwenden, die Arbeitnehmer*innen unseres Unternehmens sowie Mitgliedern der Führungsgremien und Arbeitnehmer*innen von verbundenen Unternehmen des Unternehmens im Sinne von §§ 15 ff. AktG in Verbindung mit dem Aktienoptionsprogramm 2014 gemäß dem Beschluss der Hauptversammlung des Unternehmens vom 3. Juni 2014, geändert durch die Hauptversammlungen am 11. Juli 2014, 23. Juni 2020 und 18. Mai 2022, gewährt wurden. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, als die Bezugsrechte gemäß dem Aktienoptionsprogramm 2014 gemäß dem Beschluss der Hauptversammlung vom 3. Juni 2014, geändert durch die Hauptversammlungen am 11. Juli 2014, 23. Juni 2020 und 18. Mai 2022 ausgegeben wurden, die Inhaber*innen der Bezugsrechte ihre Rechte ausüben und das Unternehmen keine eigenen Aktien zur Erfüllung der Bezugsrechte verwendet. Das Grundkapital der Zalando SE ist um bis zu 3.001.764,00 EUR gegen Bar- bzw. Sacheinlagen durch die Ausgabe von bis zu 3.001.764 auf den*die Inhaber*in lautenden neuen Stückaktien mit einem Anteil am Grundkapital von 1,00 EUR zur Erfüllung der Bezugsrechte auf Aktien des Unternehmens bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2016). Das Bedingte Kapital 2016 dient lediglich der Erfüllung von gemäß dem Beschluss der

Hauptversammlung des Unternehmens vom 31. Mai 2016, geändert durch den Beschluss unserer Hauptversammlung vom 18. Mai 2022, einmalig oder mehrmals – teilweise als Komponente von Wertsteigerungsrechten – gewährten Bezugsrechten. Die neuen Aktien sind entweder gegen eine Barzahlung in Höhe des niedrigsten Ausgabepreises im Sinne des § 9 Abs. 1 AktG zu beziehen oder gegen eine Einbringung der Vergütungsansprüche der Teilnehmer*innen gemäß den ihnen gewährten Wertsteigerungsrechten, die gemäß der Ermächtigung der Hauptversammlung vom 31. Mai 2016, geändert durch den Beschluss der Hauptversammlung des Unternehmens vom 18. Mai 2022, gewährt werden. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, als Bezugsrechte oder Wertsteigerungsrechte mit Bezugsrechten gemäß dem Beschluss der Hauptversammlung vom 31. Mai 2016, geändert durch den Beschluss der Hauptversammlung des Unternehmens vom 18. Mai 2022, ausgegeben wurden, die Inhaber*innen von Bezugsrechten ihre Rechte ausüben und das Unternehmen keine eigenen Aktien oder Barzahlungen zur Erfüllung der Bezugsrechte gewährt. Die Bezugsaktien werden zum niedrigsten Ausgabepreis von 1,00 EUR ausgegeben. Das Grundkapital der Zalando SE ist um bis zu 1.522.269,00 EUR durch die Ausgabe von bis zu 1.522.269 neuen auf den*die Inhaber*in lautenden Stückaktien bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2019). Das Bedingte Kapital 2019 dient ausschließlich der Erfüllung der Bezugsrechte, die Mitgliedern des Vorstands des Unternehmens im Zusammenhang mit dem Long-Term Incentive 2018 gemäß dem Beschluss unserer Hauptversammlung vom 22. Mai 2019 unter Tagesordnungspunkt 7, geändert gemäß dem Beschluss unserer Hauptversammlung vom 18. Mai 2022, gewährt werden. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, als die Inhaber*innen der gewährten Bezugsrechte ihre Rechte, Aktien des Unternehmens zu beziehen, ausüben und das Unternehmen keine eigenen Aktien oder Barzahlungen zur Erfüllung der Bezugsrechte gewährt. Die neuen Aktien aus dem bedingten Kapital werden zum Mindestausgabebetrag gemäß § 9 Abs. 1 AktG ausgegeben. Das Grundkapital ist um bis zu 75.199.787,00 EUR durch die Ausgabe von bis zu 75.199.787 neuen auf den*die Inhaber*in lautenden Stückaktien bedingt erhöht (Bedingtes Kapital 2020). Die bedingte Kapitalerhöhung dient ausschließlich der Gewährung von Aktien an die Inhaber*innen/Gläubiger*innen von Wandel- und/oder Optionsschuldverschreibungen oder einer Kombination aus diesen Instrumenten, die gemäß der in der Hauptversammlung am 23. Juni 2020 unter Tagesordnungspunkt 11b) beschlossenen Ermächtigung in der Zeit bis zum 22. Juni 2025 vom Unternehmen oder einem nachgeordneten Konzernunternehmen des Unternehmens ausgegeben werden und die ein Wandlungs- oder Optionsrecht auf neue auf den*die Inhaber*in lautende Stückaktien des Unternehmens gewähren oder eine Wandlungs- oder Optionspflicht oder eine Option vorsehen, die den*die Emittent*in zur Lieferung von Aktien berechtigt, soweit sie gegen Bareinlagen ausgegeben werden. Die neuen Aktien werden jeweils zum Wandlungs- bzw. Optionspreis ausgegeben, der gemäß dem zuvor genannten Ermächtigungsbeschluss festgelegt wird. Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit durchgeführt, als Wandlungs- oder Optionsrechte ausgeübt werden, Wandlungs- oder Optionspflichten erfüllt werden oder eine Option, die den*die Emittent*in zur Lieferung von Aktien berechtigt, ausgeübt wird und die Erfüllung nicht auf sonstige Weise erfolgt. Der Vorstand ist ermächtigt, mit der Zustimmung des Aufsichtsrats die weiteren Einzelheiten der Durchführung der bedingten Kapitalerhöhungen festzulegen. 56 Der Begriff „LTI 2021“ beinhaltet sämtliche Planregelungen im Rahmen des Vergütungssystems 2021, unabhängig vom Gewährungszeitpunkt, d. h. die Planregelungen mit den Bezeichnungen LTI 2021, LTI 2021/2022, LTI 2023 und LTI 2024.

Die neuen Aktien aus dem Bedingten Kapital 2014, dem Bedingten Kapital 2016, dem Bedingten Kapital 2019 und dem Bedingten Kapital 2020 nehmen ab Beginn des Geschäftsjahres, in dem sie ausgegeben werden, am Gewinn teil. Ungeachtet dessen nehmen die neuen Aktien ab Beginn des dem Geschäftsjahr ihrer Entstehung vorausgehenden Geschäftsjahres am Gewinn teil, wenn die Hauptversammlung noch keinen Beschluss über die Verwendung des Bilanzgewinns des dem Geschäftsjahr ihrer Entstehung vorausgehenden Geschäftsjahres gefasst hat. Der Vorstand ist gemäß dem Beschluss der Hauptversammlung vom 23. Juni 2020 ermächtigt, bis zum 22. Juni 2025 eigene Aktien zu jedem zulässigen Zweck bis zu insgesamt 10 % des zum Zeitpunkt der Beschlussfassung bestehenden Grundkapitals oder – falls dieser Wert geringer ist – des zum Zeitpunkt der Ausübung der Ermächtigung bestehenden Grundkapitals zu erwerben. Auf die erworbenen Aktien dürfen zusammen mit anderen eigenen Aktien, die sich im Besitz des Unternehmens befinden oder ihm nach den §§ 71a ff. AktG zuzurechnen sind, zu keinem Zeitpunkt mehr als 10 % des Grundkapitals entfallen. In Ergänzung dazu ist der Vorstand ermächtigt, bis zum 22. Juni 2025 eigene Aktien durch Einsatz von Derivaten zu erwerben. Alle Aktienerwerbe unter Einsatz von Derivaten sind dabei auf Aktien in einem Umfang von höchstens 5 % des zum Zeitpunkt der Beschlussfassung der Hauptversammlung oder – falls dieser Wert geringer ist – zum Zeitpunkt der Ausübung dieser Ermächtigung bestehenden Grundkapitals beschränkt. Wegen der jeweiligen Einzelheiten der Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien wird auf die Beschlussvorschläge von Vorstand und Aufsichtsrat zu den Tagesordnungspunkten 8 und 9 unserer Hauptversammlung vom 23. Juni 2020 verwiesen, die am 15. Mai 2020 im Bundesanzeiger bekannt gemacht worden sind. Entschädigungsvereinbarungen des Unternehmens, die für den Fall eines Übernahmeangebots mit Vorstandsmitgliedern oder Arbeitnehmer*innen getroffen sind Die Long-Term Incentives LTI 2018, LTI 2019, LTI 2021 56 und das Rolling Long-Term Incentive LTI 2024 sehen eine Ablösungsmöglichkeit von den Aktienoptionsrechten des Vorstands im Falle eines Change-of-Control-Ereignisses vor. Der Aufsichtsrat und der Vorstand sind berechtigt, die Aufhebung der ausstehenden erdienten Optionen gegen eine Zahlung durch das Unternehmen zu verlangen. Zum Zeitpunkt eines Kontrollwechsels noch nicht erdiente Optionen des LTI 2018, des LTI 2019, des LTI 2021 und des Rolling LTI 2024 können nach Ermessen des Aufsichtsrats durch ein neues, wirtschaftlich gleichwertiges Programm ersetzt werden.

Wesentliche Vereinbarungen der Gesellschaft, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels infolge eines Übernahmeangebots stehen Die wesentlichen Vereinbarungen, die unter der Bedingung eines Kontrollwechsels stehen, betreffen die revolvierende Kreditfazilität, die Wandelanleihen, verschiedene Reverse- Factoring-Verträge sowie Einzelverträge in den Bereichen B2B-Fulfilment-Services, Logistikdienstleistungen Dritter und Verpackungen. Für den Fall eines Kontrollwechsels sehen diese für den*die Kreditgeber*in das Recht zur Kündigung und vorzeitigen Fälligstellung der Rückzahlung bzw. für Factoring-Anbieter das Recht zur Kündigung oder Neuverhandlung der Vertragskonditionen vor. Für den Fall eines Kontrollwechsels ist jede*r Anleihegläubiger*in berechtigt, alle oder einzelne seiner*ihrer Schuldverschreibungen, die noch nicht gewandelt oder zurückgezahlt wurden, fällig zu stellen. Wenn ein*e Anleihegläubiger*in die Schuldverschreibungen kündigt, müssen wir die Schuldverschreibungen am Kontrollerwerbsstichtag zurückzuzahlen.

2.7Ergänzende Lageberichterstattung zum Jahresabschluss der Zalando SE Der Lagebericht und der Konzernlagebericht der Zalando SE wurden zusammengefasst. Die folgenden Erläuterungen basieren auf dem Jahresabschluss der Zalando SE, der nach den Vorschriften des deutschen Handelsgesetzbuchs (HGB) und des Aktiengesetzes in Verbindung mit Art. 61 EU-VO 2157/2001 aufgestellt wurde. 2.7.1Geschäftstätigkeit Die Zalando SE ist das Mutterunternehmen der Zalando-Gruppe. Ihr Sitz ist die Konzernzentrale in Berlin. Das Unternehmen betreibt eine europäische Online-Plattform für Mode und Lifestyle und verbindet Kund*innen, Marken und Partner. Die Geschäftstätigkeit umfasst im Wesentlichen die Entwicklung, Beschaffung, Vermarktung, den Handel und den Provisionsverkauf von Waren verschiedener Art, insbesondere Bekleidung und Schuhe, sowie damit verbundene Dienstleistungen für Kund*innen und Partner. Weitere Aufgaben umfassen das Management der Online-Destinationen, das Personalmanagement, die IT, das Finanzmanagement sowie das Risikomanagement. Die Zalando SE wird als Konzernobergesellschaft durch ihren Vorstand vertreten, der für die Ausrichtung des Konzerns zuständig ist und die Strategie des Unternehmens bestimmt. Der Jahresabschluss der Zalando SE wird nach deutschem Handelsrecht aufgestellt. Der Konzernabschluss wird nach den International Financial Reporting Standards (IFRS), wie sie in der EU anzuwenden sind, aufgestellt. Daraus ergeben sich Unterschiede bei den Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden. Die Unterschiede betreffen vor allem die Rückstellungen, das Anlagevermögen, Finanzinstrumente und latente Steuern. Darüber hinaus hat die Zalando SE umfangreiche Liefer- und Leistungsbeziehungen mit ihren Tochterunternehmen. Die erbrachten Leistungen umfassen im Wesentlichen Logistik- und Vertriebsdienstleistungen, Content-Erstellung, Kundenservice sowie Einkaufsdienstleistungen, Verwaltungsdienstleistungen, Zahlungsdienste und IT-Dienstleistungen. 2.7.2Wirtschaftslage der Zalando SE Die Ertragslage der Zalando SE wird in folgender verkürzter Gewinn- und Verlustrechnung nach Aufwandsarten innerhalb des Unternehmens dargestellt. 2024 war für die E-Commerce- Modebranche ein Jahr der Erholung und der Rückkehr zum Wachstum. Günstigere wirtschaftliche Rahmenbedingungen wie sinkende Inflation und steigende Löhne sorgten für ein besseres Konsumklima. Dieser positive Trend schlug sich in höheren Konsumausgaben nieder, insbesondere im Online-Handel. Nach einem schwierigen Jahr 2023 hat sich Zalando erfolgreich auf die veränderte Dynamik eingestellt und ist 2024 auf den Wachstumspfad zurückgekehrt. Um diese Chancen weiter zu nutzen und die eigene Marktposition zu festigen, hat Zalando im März 2024 seine weiterentwickelte Strategie vorgestellt. Ziel ist es, das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestyle-Markt rund um

die beiden Wachstumsfelder B2C (Business-to-Consumer) und B2B (Business-to-Business) aufzubauen. Unsere strategischen Initiativen haben wir auf unsere drei B2C- Wachstumsbereiche ausgerichtet: Differenzierung durch Qualität, Ausbau des Lifestyle- Angebots sowie Inspiration und Unterhaltung. Im B2B-Bereich entwickeln wir mit ZEOS ein europaweites E-Commerce-Betriebssystem für die Mode- und Lifestyle-Branche. Durch diese Maßnahmen konnten wir unseren Umsatz steigern und unser Betriebsergebnis deutlich verbessern.

Die Umsatzerlöse, als wichtigste Kennzahl der Zalando SE, erhöhten sich im Berichtszeitraum um 413,2 Mio. EUR auf 10.272,6 Mio. EUR. Der Anstieg um 4,2 % war auf die leicht anziehende Kundennachfrage und die gestiegene Anzahl aktiver Kund*innen im Jahr 2024 zurückzuführen. Maßgeblich hierfür waren die positive Entwicklung unseres Retail-Geschäfts, ein kontinuierlich wachsendes Partnergeschäft und ein starkes Umsatzwachstum im B2B- Bereich. Die sonstigen betrieblichen Erträge resultieren im Wesentlichen aus Erträgen aus der Währungsumrechnung, der Auflösung von Rückstellungen und Konzernverrechnungen. Der Materialaufwand verringerte sich um 63,9 Mio. EUR auf 5.254,3 Mio. EUR. Die Optimierung der Bestandsverwaltung führte zu höheren Abverkaufsquoten mit positivem Einfluss auf die Bruttogewinnmarge. Insgesamt erzielte das Unternehmen im Geschäftsjahr

2024 ein Bruttoergebnis vom Umsatz in Höhe von 5.270,5 Mio. EUR (Vorjahr: 4.886,6 Mio. EUR). Der Personalaufwand sank 2024 um 19,9 Mio. EUR auf 642,1 Mio. EUR, hauptsächlich beeinflusst durch den Rückgang der durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter*innen um 254 von 6.292 im Vorjahr auf 6.038 Mitarbeiter*innen. Die Abschreibungen sind um 3,8 Mio. EUR gesunken. Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen beinhalten im Wesentlichen Fulfilmentkosten und Marketingaufwendungen. Die Zunahme der sonstigen betrieblichen Aufwendungen um 195,2 Mio. EUR ergibt sich in erster Linie durch einen Anstieg in diesen Aufwandskategorien. Die Fulfilmentkosten stiegen langsamer als der Umsatz. Dies ist auf eine verbesserte Wirtschaftlichkeit von Bestellungen bezogen auf eine höhere durchschnittliche Warenkorbgröße und Kostensenkungen sowie auf die Skalierung unseres ZEOS Fulfilment- Geschäfts zurückzuführen. Die Marketingausgaben sind gestiegen, weil wir die Investitionen in Performance Marketing strategisch erhöht haben, um die verbesserte Umsatzdynamik zu nutzen. Darüber hinaus haben wir mehrere wichtige Kampagnen gestartet, um die Nachfrage anzukurbeln und die Markenbekanntheit zu erhöhen. Das betriebliche Ergebnis in Höhe von 226,5 Mio. EUR stieg um 2,1 Prozentpunkte des Umsatzes, sodass es solide ausfiel. Dies war vor allem auf den Rückgang des Materialaufwands und des Personalaufwands zurückzuführen. Das Finanzergebnis enthält im Berichtszeitraum im Wesentlichen einen Zinsaufwand in Höhe von 102,6 Mio. EUR (Vorjahr: 92,7 Mio. EUR) und Zinserträge in Höhe von 108,1 Mio. EUR (Vorjahr: 67,6 Mio. EUR), Erträge aus langfristigen Ausleihungen in Höhe von 21,5 Mio. EUR (Vorjahr: 24,4 Mio. EUR), Abschreibungen auf finanzielle Vermögenswerte in Höhe von 30,9 Mio. EUR (Vorjahr: 0,0 Mio. EUR) sowie Erträge aus Gewinnabführungen in Höhe von 30,8 Mio. EUR (Vorjahr: 33,2 Mio. EUR) und Aufwendungen aus Verlustübernahmen in Höhe von 24,2 Mio. EUR (Vorjahr: 5,3 Mio. EUR). In den Steuern vom Einkommen und Ertrag sind die latenten Steuern sowie die gezahlten oder geschuldeten Steuern vom Einkommen und Ertrag erfasst. Sie umfassen Gewerbesteuer, Körperschaftsteuer und Solidaritätszuschlag. Der Körperschaftsteuersatz für den Veranlagungszeitraum 2024 betrug unter Berücksichtigung des Solidaritätszuschlags wie im Vorjahr 15,8 %. Der maßgebliche Gewerbesteuersatz lag bei 14,7 % (Vorjahr: 14,8 %). Laufende und latente Steuern sind der folgenden Tabelle zu entnehmen:

Vermögenslage und Finanzlage Die Vermögenslage der Zalando SE wird in folgender verkürzter Bilanz dargestellt:

Das Gesamtvermögen der Zalando SE hat um 7,3 % zugenommen. Das Vermögen der Zalando SE setzt sich vornehmlich aus Finanzanlagen und Umlaufvermögen, insbesondere Wertpapieren und Zahlungsmitteln, Anteilen an verbundenen Unternehmen sowie Vorräten und Forderungen, zusammen. Das Gesamtkapital besteht aus dem Eigenkapital sowie kurzfristigen und langfristigen Verbindlichkeiten und Rückstellungen. Die Zugänge zum Anlagevermögen betrafen im Geschäftsjahr 2024 in erster Linie die Finanzanlagen (367,3 Mio. EUR), die im Wesentlichen Ausleihungen an verbundene Unternehmen (172,2 Mio. EUR) umfassen, Anteile an verbundenen Unternehmen (115,6 Mio. EUR) und Beteiligungen (79,6 Mio. EUR) sowie immaterielle Vermögenswerte (80,2 Mio. EUR). Investitionen in Tochterunternehmen wurden vor allem zur Finanzierung von Infrastruktur sowie für die Ausweitung der Geschäftstätigkeit der Tochterunternehmen getätigt. Die Zunahme der Beteiligungen ist auf unseren Erwerb von Aktien von ABOUT YOU zurückzuführen, die wir zum 31. Dezember 2024 mit 79,6 Mio. EUR bilanzierten. Die Abgänge umfassen im Wesentlichen Ausleihungen an verbundene Unternehmen (262,1 Mio. EUR) und wiesen daher einen Nettorückgang auf. Haupttreiber für den Anstieg des Umlaufvermögens im Geschäftsjahr 2024 waren konzerninterne Forderungen (369,7 Mio. EUR) und das Vorratsvermögen (175,2 Mio. EUR). Die Zahlungsmittel und Wertpapiere sind um 266,7 Mio. EUR gesunken. Der Anstieg der Vorräte ist hauptsächlich auf den höheren Wareneingang zurückzuführen. Das Vorratsvermögen beinhaltete hauptsächlich Waren für das operative Kerngeschäft der

Zalando SE. Der Anstieg der konzerninternen Forderungen entfällt größtenteils auf Forderungen aus konzerninternem Factoring. Der Saldo erhöhte sich infolge der späteren Zahlungen. Dabei wurde eine Verlängerung des Zeitraums, für den Rückstellungen für Retouren gebildet werden, berücksichtigt. Die Eigenkapitalquote beträgt 31,2 % (Vorjahr: 31,3 %). Die Rückstellungen und Verbindlichkeiten stiegen um 299,3 Mio. EUR auf 4.488,0 Mio. EUR, hauptsächlich bedingt durch die höheren Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und konzerninternen Verbindlichkeiten. Diese wurden durch die geringeren Verbindlichkeiten aus Wandelanleihen, die sich aus dem teilweisen Rückkauf mit einem Nennbetrag von 100,0 Mio. EUR ergaben, teilweise ausgeglichen. Dieser Posten beinhaltet zum 31. Dezember 2024 insbesondere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, konzerninterne Verbindlichkeiten, die Wandelanleihe, Rückstellungen für Ansprüche aus Retouren sowie Rückstellungen für ausstehende Rechnungen für Fulfilmentkosten und Marketingaufwendungen. Ferner wurden im Rahmen von Reverse-Factoring-Vereinbarungen Lieferantenforderungen gegen Zalando in Höhe von insgesamt 639,2 Mio. EUR zum 31. Dezember 2024 (31. Dezember 2023: 590,1 Mio. EUR) an verschiedene Factoring-Anbieter übertragen. Der Ausweis dieser Positionen erfolgt in der Bilanz unter Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Im Hinblick auf die Liquiditätssituation und die finanzielle Entwicklung der Zalando SE verweisen wir auf die finanzielle Entwicklung der Zalando-Gruppe, die im Wesentlichen die finanzielle Entwicklung der Zalando SE widerspiegelt. Die Zalando SE verantwortet das Cashmanagement der Zalando-Gruppe. Zalando hat im Geschäftsjahr 2024 einen positiven Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit von 62,9 Mio. EUR (Vorjahr: 599,4 Mio. EUR) erwirtschaftet. Neben dem Periodenergebnis von 152,8 Mio. EUR wirkten sich der Anstieg des Vorratsvermögens und der Forderungen gegen verbundene Unternehmen sowie die höheren Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen maßgeblich auf den Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit aus. Der Cashflow aus der Investitionstätigkeit wurde im Geschäftsjahr 2024 im Wesentlichen durch Kapitalerhöhungen in Tochterunternehmen geprägt, die für Investitionen in die Logistikinfrastruktur verwendet wurden, sowie durch Investitionen in erworbene und selbst geschaffene Software. Darüber hinaus erwarben wir Anteile an ABOUT YOU im Wert von 79,6 Mio. EUR. Der Mittelabfluss aus der Finanzierungstätigkeit umfasste im Wesentlichen Auszahlungen für den Rückerwerb eigener Aktien in Höhe von 99,5 Mio. EUR (Vorjahr: 0,0 Mio. EUR) im Rahmen unseres Aktienrückkaufprogramms sowie den Rückerwerb von Wandelanleihen in Höhe von 95,5 Mio. EUR (Vorjahr: 0,0 Mio. EUR). Der Finanzmittelbestand setzte sich aus Bank- und Kassenbeständen sowie Festgeldanlagen bei Kreditinstituten und Geldmarktfonds zusammen.

Die Zalando SE war im abgelaufenen Geschäftsjahr jederzeit in der Lage, ihren finanziellen Verpflichtungen nachzukommen. 2.7.3Risiken und Chancen Die Geschäftsentwicklung der Zalando SE unterliegt im Wesentlichen den gleichen operativen Risiken und Chancen wie die des Konzerns. An den operativen Risiken der Tochter- unternehmen partizipiert die Zalando SE in vollem Umfang. Die Aussagen zur Gesamt- bewertung der Risikosituation des Konzerns durch den Vorstand gelten daher auch als Zusammenfassung der Risikosituation der Zalando SE. Die nach § 289 Abs. 5 HGB geforderte Beschreibung des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems und des Risikomanagementsystems für die Zalando SE erfolgt im Risiko- und Chancenbericht des Konzerns. 2.7.4Ausblick Aufgrund der Verflechtungen der Zalando SE mit den Konzernunternehmen und ihres Gewichts im Konzern wird auf die für den Konzern getroffenen Aussagen zur Intensität und Richtung der Umsatzentwicklung verwiesen. Die dort getroffenen Aussagen spiegeln im Hinblick auf Trends und Intensität der erwarteten Entwicklung der wichtigsten Kennzahlen auch die Erwartungen für das Mutterunternehmen wider. Berlin, 5. März 2025 Robert GentzDavid Schröder David SchneiderDr. Astrid Arndt

2.8Nachhaltigkeitserklärung 2.8.1Allgemeine Angaben Grundlagen für die Erstellung Diese zusammengefasste nichtfinanzielle Konzernerklärung (im Folgenden auch „Nachhaltigkeitserklärung“) wurde zur Erfüllung der Anforderungen der Richtlinie (EU) 2022/2464 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 14. Dezember 2022 (Corporate Sustainability Reporting Directive, CSRD) und des Artikels 8 der Verordnung (EU) 2020/852 (im Folgenden „EU-Taxonomie“ oder „EU-Taxonomie Verordnung“) sowie zur Erfüllung der Anforderungen der §§ 315b und 315c Handelsgesetzbuch (HGB) an eine nichtfinanzielle Konzernerklärung und der §§ 289b bis 289e HGB an eine nichtfinanzielle Erklärung der Zalando SE aufgestellt. Die zusammengefasste nichtfinanzielle Erklärung bezieht sich auf den Zeitraum vom 1. Januar bis 31. Dezember 2024. Gemäß § 289b und § 315b HGB hat die Zalando SE als Mutterunternehmen für die Zalando SE und den Zalando-Konzern eine nichtfinanzielle (Konzern-)Erklärung zu erstellen. Die folgenden Inhalte stellen die zusammengefasste nichtfinanzielle Konzernerklärung für das Geschäftsjahr 2024 für die Zalando SE und die Zalando-Gruppe dar (nachfolgend „Zalando“). Gemäß § 289d HGB erfolgte die Erstellung der nichtfinanziellen Konzernerklärung unter Zugrundelegung der European Sustainability Reporting Standards (ESRS) als Rahmenwerk. Da alle beschriebenen Aspekte für die Zalando SE und den Konzern gleichermaßen gelten, erfolgte keine gesonderte Anwendung eines Rahmenwerks i.S.d. § 289d HGB für das Mutterunternehmen. Der Inhalt dieser Erklärung beruht auf den Ergebnissen einer doppelten Wesentlichkeitsanalyse (Double Materiality Assessment, DMA), die 2024 gemäß den Vorgaben der CSRD und der ESRS durchgeführt wurde. Die Erklärung behandelt Themen, die für unsere Interessenträger*innen relevant sind oder zu deren Angabe Zalando aufgrund nationaler Vorschriften verpflichtet ist. Die Nachhaltigkeitserklärung enthält daher Angaben zu den Aspekten Umweltbelange, Arbeitnehmerbelange, Sozialbelange, Achtung der Menschenrechte sowie Bekämpfung von Korruption und Bestechung. Weiterhin kommen wir den Offenlegungspflichten der EU-Taxonomie-Verordnung nach.

Die Nachhaltigkeitserklärung wurde auf konsolidierter Basis nach den gleichen Grundsätzen wie der Konzernabschluss erstellt. Die konsolidierten quantitativen Umwelt-, Sozial- und Governance (Environmental, Social and Governance, ESG)-Daten umfassen somit das Mutterunternehmen Zalando SE und die von Zalando SE beherrschten Tochterunternehmen. Die Anzahl der im Konsolidierungskreis eingeschlossenen Tochtergesellschaften belief sich im Geschäftsjahr 2024 auf 58 (Vorjahr: 58). Assoziierte Unternehmen und Gemeinschafts- unternehmen sind nicht in die konsolidierten ESG-Kennzahlen einbezogen. Sofern nicht anders angegeben, erfolgt die Konsolidierung aller quantitativen ESG-Kennzahlen gemäß den vorstehenden Grundsätzen. Gegebenenfalls abweichende Regelungen sind den nachhaltigkeitsbezogenen Rechnungslegungsmethoden zu entnehmen, die bei den jeweiligen ausgewiesenen Kennzahlen in den Abschnitten E, S und G aufgeführt sind. Wir steuern die Auswirkungen, Risiken und Chancen (Impacts, Risks and Opportunities, IROs) aktiv durch unsere Tätigkeiten und passen unsere Konzernstrategie regelmäßig unseren Prioritäten sowie Veränderungen der wirtschaftlichen, finanziellen und regulatorischen Rahmenbedingungen an. Unsere Konzepte, Maßnahmen und Ziele gelten grundsätzlich für die gesamte Zalando-Gruppe. In Fällen, in denen sich Konzepte, Maßnahmen oder Ziele nur auf eine bestimmte Aktivität oder Geschäftseinheit beziehen oder bestimmte Aktivitäten oder Geschäftseinheiten ausgeschlossen sind, wird dies in der Nachhaltigkeitserklärung klar dargelegt. Die Nachhaltigkeitserklärung deckt die vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette wie folgt ab: — Vorgelagerte Wertschöpfungskette: Beschaffung von Rohstoffen, Herstellung und Produktion (wir besitzen selbst keine Herstellungs- oder Produktionsanlagen), Verpackungslieferanten und Markenpartner. — Nachgelagerte Wertschöpfungskette: Logistik und Transport, Nutzungsphase der Kund*innen (zu Kund*innen zählt jede Person, die Produkte auf unseren Websites oder in unseren Outlets kauft), Ende der Lebensdauer und Kreislaufwirtschaft, Einbindung von Kund*innen und Plattformpartnern. Der Umfang unserer DMA für die vor- und/oder nachgelagerte Wertschöpfungskette ist dem nachfolgenden Abschnitt Auswirkungen, Risiken und Chancen zu entnehmen. Das Ausmaß, in dem Daten über die Wertschöpfungskette in Konzepte, Maßnahmen, Ziele und Kennzahlen einbezogen sind, wird unter den jeweiligen Angabepflichten ausführlich dargestellt. Die ermittelten Kennzahlen, die Grundlage für die Erstellung, der daraus resultierende Genauigkeitsgrad und die geplanten Maßnahmen zur künftigen Verbesserung der Genauigkeit werden in der nachhaltigkeitsbezogenen Rechnungslegungsmethode neben der jeweiligen Kennzahl erläutert. Für einige Kennzahlen ziehen wir Bewertungen und Schätzungen heran. Beispielsweise verwenden wir bei einigen Kategorien der Scope-3-Emissionen, aufgrund der schwierigen Datenverfügbarkeit, Sektordurchschnittsdaten oder Schätzungen. Die Transparenz in die Tier-2 bis Tier-4-Lieferanten entwickelt sich in der gesamten Modebranche nach und nach weiter. Die Auswirkungen in der Nutzungsphase der Kund*innen werden anhand verfügbarer Studien geschätzt. Zur Ergebnisunsicherheit jeder Kennzahl geben wir die Quellen der

Schätzungen bekannt, die zur Unsicherheit beitragen. Die von uns verwendeten Schätzungen und Beurteilungen überprüfen wir regelmäßig anhand unserer Erfahrungswerte, Entwicklungen in der ESG-Berichterstattung und verschiedener weiterer Faktoren. Neben der Prüfung zur Erlangung einer begrenzten Sicherheit durch die KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Berlin, wurden die Kennzahlen nicht zusätzlich durch eine externe Stelle geprüft. Wir haben nicht von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, eine bestimmte Information, die sich auf geistiges Eigentum, Know-how oder die Ergebnisse von Innovationen bezieht, auszulassen. Verweise auf zusätzliche Informationen in anderen Teilen des Lageberichts, im Konzernabschluss und Konzernanhang stellen die Interkonnektivität zwischen der Nachhaltigkeitsberichterstattung und der Finanzberichterstattung dar. Werden Pflichtangaben über eine Angabe in einem anderen Teil im Lagebericht erfüllt, ist dies als „Aufnahme von Informationen mittels Verweis“ gekennzeichnet. Wir nehmen die folgenden Übergangsbestimmungen der ESRS in Anspruch: — Bestimmte Informationen über unsere Wertschöpfungskette wurden nicht angegeben, wenn zum Zeitpunkt der Berichterstattung keine qualitativ hochwertigen Daten verfügbar waren. Dies betrifft ESRS S2, da wir derzeit keine Informationen in dieser Detailtiefe haben und uns somit nur begrenzte Daten zu einzelnen Gruppen von Arbeitskräften in der gesamten Wertschöpfungskette vorliegen. Aufgrund der Komplexität der Lieferkette in der Modebranche beziehen wir unsere Informationen vorwiegend über (lokale) Organisationen und Multi-Stakeholderinitiativen. Sie liefern uns Erkenntnisse darüber, welche Gruppen von Arbeitskräften einem besonderen Risiko bestimmter Arten von Rechtsverstößen in der Branche ausgesetzt sind, sodass wir entsprechende Due- Diligence-Verfahren durchführen können. Diese Bewertungen haben zwar keinen direkten Bezug zu einzelnen Unternehmen und/oder Arbeitskräften, helfen uns jedoch bei der Identifizierung wesentlicher Risiken. Unser Ziel ist es, im Laufe der Zeit immer besser zu verstehen, welche wesentlichen Auswirkungen unsere Geschäftstätigkeit auf die Arbeitskräfte in unserer Wertschöpfungskette hat. — Wir legen für das erste Jahr der Erstellung der Nachhaltigkeitserklärung keine Vergleichsdaten vor, außer in Fällen, in denen Daten in den vergangenen Jahren in unserer Kapitalmarktkommunikation veröffentlicht wurden und vergleichbar sind, d. h. in Umfang und Methodik den Zahlen des Berichtsjahres entsprechen. Diese Vergleichswerte werden neben den Daten des Berichtsjahres angegeben. Den am 11. Dezember 2024 unterzeichneten Kaufverträgen mit der Otto GmbH & Co KG und Aktieselskabet af und der bekanntgegebenen Absichtserklärung folgend, haben wir am 20. Januar 2025 ein freiwilliges öffentliches Übernahmeangebot an die Aktionäre der ABOUT YOU Holding SE, Hamburg (ABOUT YOU), für den Erwerb von bis zu 100 % des Aktienkapitals abgegeben. Der Vollzug des Erwerbs von ABOUT YOU-Aktien im Rahmen des öffentlichen Übernahmeangebots sowie durch die beiden Kaufverträge stehen zum Zeitpunkt der Genehmigung der Veröffentlichung dieses Berichts weiter unter dem Vorbehalt kartell- und

aufsichtsrechtlicher Genehmigungen. Für zusätzliche Informationen, verweisen wir auf den Abschnitt 3.5.8 (11.) Ergebnisse nach der Berichtsperiode im Konzernanhang. Die geplante Akquisition von ABOUT YOU wird voraussichtlich Auswirkungen auf unsere künftige Nachhaltigkeitserklärung haben. Governance Die Rolle der Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorgane Zalando ist eine europäische Aktiengesellschaft mit Sitz in Berlin, Deutschland. Mit einem Vorstand und einem Aufsichtsrat verfügt unser Unternehmen in Übereinstimmung mit geltendem deutschen und europäischen Aktienrecht über ein dualistisches System der Unternehmensführung. Die Geschäftsführung der Zalando SE obliegt ausschließlich dem Vorstand. Zum 31. Dezember 2024 setzt sich unser Vorstand aus fünf Mitgliedern zusammen: Robert Gentz (Co-CEO und Mitgründer), David Schröder (Co-CEO), Dr. Sandra Dembeck (CFO), David Schneider (Mitgründer, strategische Partnerschaften) und Dr. Astrid Arndt (CPO, zentrale Unternehmensfunktionen). Der Aufsichtsrat bestellt die Mitglieder unseres Vorstands und stellt sicher, dass diese über die notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen. Auch wenn die Qualifikation der Mitglieder und die spezifischen Anforderungen von Zalando weiterhin das Hauptkriterium bilden, achtet der Aufsichtsrat gleichzeitig auf Diversität. Unter Diversität verstehen wir im weitesten Sinne die Kombination individueller Identitäten und Erfahrungen, einschließlich Geschlecht, Nationalität, ethnischer Zugehörigkeit, Lebenserfahrung und Hintergrund (beispielsweise sozialer oder akademischer Hintergrund). Unser Aufsichtsrat strebt an, dabei die verschiedenen Kernkompetenzbereiche, die für unser Geschäftsmodell relevant sind, möglichst angemessen zu berücksichtigen. Der Vorstand als Ganzes sollte über angemessene Führungserfahrung und, sofern möglich, über Kenntnisse und ausgewogene Erfahrung auf der Grundlage verschiedener Schulungen und beruflicher Hintergründe, insbesondere in den Bereichen Mode, Technologie und E-Commerce, sowie über internationale Erfahrung verfügen. Darüber hinaus sollte der Vorstand als Ganzes mehrjährige Erfahrung in den Bereichen Strategie, Finanzen und Personalführung aufweisen. Die Vorstandsmitglieder sollten bei ihrer Wahl nicht älter als 65 Jahre sein. Unser Aufsichtsrat strebt eine ausgewogene Geschlechtervertretung im Vorstand an. Zum 31. Dezember 2024 lag der Frauenanteil im Vorstand bei 40 %, womit der von uns festgelegte Zielkorridor von 40 % bis 60 % erreicht wurde. Weitere Informationen sind dem Abschnitt ESRS S1 Arbeitskräfte des Unternehmens unter 2.8.3 Sozialinformationen zu entnehmen. Unser Vorstand verfügt über eine Reihe von Fähigkeiten und Sachkenntnissen, die für den Umgang mit Zalandos wesentlichen nachhaltigkeitsbezogenen IROs entscheidend sind. Robert Gentz ist für die gesamte Strategie von Zalando verantwortlich, wobei er sich besonders auf unser B2C-Wachstumsfeld konzentriert: den Aufbau der ersten Anlaufstelle für qualitativ hochwertiges Mode- und Lifestyle-Shopping und Inspiration. David Schröder ist mitverantwortlich für die Unternehmensstrategie, mit einem Fokus auf dem Aufbau eines B2B- Betriebssystems für E-Commerce in ganz Europa – sowohl auf als auch außerhalb der Zalando-Plattform – und auf die Weiterentwicklung unserer einzigartigen Fähigkeiten und

Infrastruktur. David Schneider fokussiert sich auf den Aufbau konzernweiter strategischer Partnerbeziehungen im B2C- und B2B-Geschäft. Dr. Sandra Dembeck leitet die Bereiche Finanzen und Corporate Governance. Dr. Astrid Arndt verantwortet den Bereich People & Organisation (P&O) und Corporate Affairs. Sie leitet die Personal- und Organisationsteams für eine vielfältige und inklusive Unternehmenskultur und stärkt die zentralen Unternehmens- funktionen, um die Basis für die erfolgreiche Umsetzung der Ökosystem-Strategie zu schaffen. Diese gebündelten Fachkenntnisse und Kompetenzen sind ein wichtiger Faktor, um unsere Netto-Null-Ambition für THG-Emissionen zu erreichen. Sie ermöglichen uns auch, die Stärkung von menschenwürdiger Arbeit in der Lieferkette voranzutreiben, weitere Initiativen zur Kreislaufwirtschaft zu unterstützen, Nachhaltigkeitsthemen in das Einkaufserlebnis unserer Kund*innen einzubinden und die Einhaltung neuer Nachhaltigkeitsbestimmungen zu gewährleisten. Durch die Verknüpfung dieser vielfältigen Fähigkeiten mit unseren wesentlichen IROs schaffen wir eine solide Ausgangsbasis, um unsere Nachhaltigkeits- strategie zu einem festen Bestandteil unserer Konzernstrategie zu machen, Innovation zu fördern und langfristigen Wert für alle Interessenträger*innen zu schaffen. Unser Aufsichtsrat ist für die Überwachung und Beratung des Vorstands verantwortlich. Er besteht aus neun Mitgliedern, von denen sechs Vertreter*innen der Anteilseigner*innen und drei Vertreter*innen der Arbeitnehmer*innen sind. Unser Aufsichtsrat strebt eine Zusammensetzung an, welche die spezifischen Anforderungen des Unternehmens berücksichtigt und sicherstellt, dass der Vorstand in kompetenter und qualifizierter Weise überwacht, beaufsichtigt und beraten wird. Jedes Mitglied soll über die notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, die für die ordnungs- gemäße Erfüllung der Aufgaben erforderlich sind, und soll sicherstellen, dass es diesen Aufgaben genügend Zeit widmet. Das Kompetenzprofil des Aufsichtsrats als Ganzes umfasst Branchenkenntnisse (insbesondere in den Bereichen Mode, Technologie und Handel), Finanzkenntnisse sowie Kompetenzen in den Bereichen Strategie, Aufsicht, Innovation und Nachhaltigkeit. Die Aufsichtsratsmitglieder sollten als Gruppe mit dem Sektor, in dem wir tätig sind, vertraut sein. Mindestens ein Mitglied muss über Sachverstand auf dem Gebiet der Rechnungslegung und mindestens ein weiteres Mitglied über Sachverstand auf dem Gebiet der Abschlussprüfung verfügen. Darüber hinaus berücksichtigt der Aufsichtsrat auch weitere Kernkompetenzen seiner Mitglieder, die für aktuelle und künftige Geschäftsmodelle unseres Unternehmens relevant sind. Auch wenn die Qualifikation nach wie vor das entscheidende Kriterium für die Zusammensetzung unseres Aufsichtsrats darstellt, ist er bestrebt, die internationale Ausrichtung unseres Geschäfts angemessen zu berücksichtigen. Zugleich legt der Aufsichtsrat besonderen Wert auf Diversität, insbesondere in Bezug auf Berufserfahrung und Fachwissen, kulturellen und Bildungshintergrund sowie hinsichtlich der Altersstruktur. Der Aufsichtsrat sollte mindestens zwei internationale Mitglieder haben und strebt eine ausgewogene Geschlechtervertretung an. Zum 31. Dezember 2024 betrug der Frauenanteil im Aufsichtsrat 55,6 %. Die Aufsichtsratsmitglieder sollten bei ihrer Wahl nicht älter als 70 Jahre sein. Die Mitglieder unseres Aufsichtsrats sollen keine Organfunktion oder Beratungsaufgaben bei großen Wettbewerbern unseres Unternehmens aus dem Bereich Online-Plattformen ausüben. Es dürfen höchstens zwei ehemalige Vorstandsmitglieder Mitglied im Aufsichtsrat sein.

Darüber hinaus sollen gemäß Empfehlung C.7 des Deutschen Corporate Governance Kodex mindestens vier Vertreter*innen der Anteilseigner*innen im Aufsichtsrat unabhängig vom Unternehmen und vom Vorstand und gemäß Empfehlung C.9 des Deutschen Corporate Governance Kodex mindestens zwei Vertreter*innen der Anteilseigner*innen unabhängig von einem*r ggf. beherrschenden Anteilseigner*in sein. Der Aufsichtsrat hält diese Anzahl unabhängiger Vertreter*innen der Anteilseigner*innen für angemessen. Zum 31. Dezember 2024 sind fünf der sechs Vertreter*innen der Anteilseigner*innen (83 %) als unabhängig einzustufen. Die derzeitige Zusammensetzung entspricht nach Auffassung des Aufsichtsrats seinen festgelegten Zielen für die Zusammensetzung. Der Aufsichtsrat verfügt über ein breit gefächertes Fachwissen, das für den Umgang mit unseren Herausforderungen und Chancen im Bereich der Nachhaltigkeit unerlässlich ist, insbesondere in Bereichen wie kreislauforientierte Mode, digitaler Handel, Lieferkettenmanagement, soziale und ökologische Auswirkungen des Modeeinzelhandels, ESG-Berichterstattung sowie Skalierung von ESG-bezogenen Geschäftspraktiken. Dieses gebündelte Know-how ermöglicht es uns, Nachhaltigkeit in unsere digitale Plattform zu integrieren, unsere Initiativen zur Kreislaufwirtschaft auszuweiten, die Emissionen in der Logistik anzugehen, auf nachhaltigere Produktangebote umzustellen, Nachhaltigkeitsaspekte in die Finanzplanung einzubeziehen und Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil zu nutzen, während wir gleichzeitig Marken auf ihrem Weg zu mehr Nachhaltigkeit unterstützen. Im aktuellen Berichtszeitraum erhielten die Mitglieder des Aufsichtsrats eine Schulung zur Nachhaltigkeitsberichterstattung und zur CSRD. Die nachfolgende Tabelle stellt das Kompetenzprofil unseres Aufsichtsrats sowie die Be- urteilung der Unabhängigkeit der Vertreter*innen der Anteilseigner*innen im Aufsichtsrat dar:

*)      Sachverstand auf dem Gebiet Rechnungslegung und Abschlussprüfung gemäß § 107 Abs. 4 Satz 3 und § 100 Abs. 5 AktG **)  Sachverstand auf dem Gebiet Rechnungslegung gemäß § 107 Abs. 4 Satz 3 und § 100 Abs. 5 AktG ***) In Übereinstimmung mit dem Deutschen Corporate Governance Kodex berücksichtigt der Aufsichtsrat grundsätzlich nicht die Unabhängigkeit der Vertreter*innen der Mitarbeiter*innen. Weitere Informationen über die Zusammensetzung und die Zuständigkeiten des Vorstands und des Aufsichtsrats sind Abschnitt2.5 Erklärung zur Unternehmensführung unseres zusammengefassten Lageberichts zu entnehmen. Informationen über Nachhaltigkeitsaspekte, die von Zalandos Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorganen behandelt wurden 2023 haben wir das Team Nachhaltigkeit mit dem Team Diversität und Inklusion (D&I) zusammengelegt (Sustainability, Diversity & Inclusion, (SDI)-Team) und in den Bereich Corporate Development eingegliedert, mit dem Ziel beide Themenfelder in die Konzernstrategie zu integrieren. Das Team wird jetzt von der Senior Vice President (SVP) Corporate Development geleitet, die direkt an Vorstandsmitglied und Co-CEO Robert Gentz berichtet. Das SDI-Team legt die Gesamtrichtung fest und arbeitet parallel mit den Teams in den Geschäftseinheiten – von Nachhaltigkeit in der Logistik bis hin zur Produktnachhaltigkeit – an der Umsetzung der strategischen Ziele. Diese Bemühungen werden insbesondere von drei Governance-Organen unterstützt: dem Senior Executive Team von Zalando (das aus SVPs besteht), dem Vorstand und dem D&I- und Nachhaltigkeitsausschuss des Aufsichtsrats.

Die SVPs konkretisieren die strategischen Ambitionen in Form von jährlichen Zielen und überwachen die IROs. Im Jahr 2024 waren die folgenden Ebenen für die Ziele und Ambitionen im Bereich SDI zuständig: — CPO – Ziele für den Bereich P&O des Unternehmens. — SVPs – Ziele und Ambitionen rund um SDI, Netto-Null für THG-Emissionen und menschenwürdige Arbeit. Die SVPs werden monatlich über Ziele und Projektfortschritte informiert und tauschen sich in monatlichen Besprechungen mit Co-CEO David Schröder über Strategien zum Vorantreiben der Nachhaltigkeitsziele aus. Dieser Prozess wird vom Finanzteam geleitet, das die Ziele und Projekte im Bereich SDI zusammenführt. Den Zielverantwortlichen obliegt die Umsetzung des Ziels. Sie befassen sich mit den Herausforderungen des Projektaufbaus und werden durch ihre direkten Mitarbeiter*innen über die Kapazitäten und Fähigkeiten des Teams laufend informiert. So können sie beurteilen, ob die Fähigkeiten der Projektteams mit den beabsichtigten Auswirkungen in Bezug auf SDI übereinstimmen. Auf der Grundlage dieser Bewertung können sie feststellen, ob das vorhandene Fachwissen ausreicht oder ob zusätzliche Spezialist*innen erforderlich sind, um die Wirksamkeit des Projekts zu erhöhen. Das zweite Governance-Organ ist unser Vorstand, der für die Gesamtstrategie von Zalando, einschließlich der SDI-Ambitionen, verantwortlich ist. Die Mitglieder nehmen einmal im Quartal an den oben genannten monatlichen Meetings teil. Darüber hinaus erhalten sie vierteljährliche Berichte vom Finanzteam, die Updates zu den SDI-Ambitionen enthalten, und führen halbjährliche Ziel- und Ambitionsüberprüfungen mit detaillierten Bewertungen der Erfolge und zukünftigen Pläne durch. Die halbjährliche Überprüfung der erzielten SDI-Fortschritte wird gemeinsam mit Robert Gentz (Co-CEO) durchgeführt. Der D&I- und Nachhaltigkeitsausschuss unterstützt den Vorstand und den Aufsichtsrat bei der Planung des Strategierahmens für alle konzernweiten Maßnahmen im Bereich SDI. Der Ausschuss führt halbjährlich Zielüberprüfungen durch, mit denen er zur Entwicklung dieser Strategien beiträgt. In 2024 haben wir unsere Konzernstrategie weiterentwickelt. Diese wurde vom Vorstand formal genehmigt. In diesem Kontext wurden verschiedene IROs erörtert, insbesondere diejenigen mit Bezug zu unserer Netto-Null-Ambition (Reduktion der THG-Emissionen sowie die Rolle der Kreislaufwirtschaft und die Ersetzung von Materialien) und menschenwürdige Arbeit (mit Fokus auf die Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette). Um diese Themenfelder in unsere Strategie aufzunehmen, wurden die IROs in die entsprechenden Diskussionsrunden der drei Governance-Organe des Unternehmens eingebunden. Einbeziehung der nachhaltigkeitsbezogenen Leistung in Anreizsysteme In das Vergütungssystem für unseren Vorstand werden Nachhaltigkeitsaspekte einbezogen. Darin spiegelt sich das Engagement der Vorstandsmitglieder für eine nachhaltige Unternehmensführung wider, die die Vergütung von Führungskräften an langfristiger Wertschöpfung unter Berücksichtigung von ESG-Zielen ausrichtet. Das Vergütungssystem wurde 2024 aktualisiert und gilt für alle nach dem 18. Mai 2024 geschlossenen Anstellungsverträge unserer Vorstandsmitglieder. Die Anstellungsverträge der

Vorstandsmitglieder, die zu Beginn des Berichtsjahres galten, basierten auf dem 2021 in Kraft getretenen früheren Vergütungssystem. Diese Anstellungsverträge enthielten ebenfalls nachhaltigkeitsbezogene Ziele, die unter 1.3 Vergütungsbericht, Tabelle „Auf dem Vergütungssystem 2021 basierende Vergütungsstruktur“ näher erläutert sind (Aufnahme von Informationen mittels Verweis: ESRS 2 GOV-3 Absatz 29). In der Folge wurden alle Anstellungsverträge unserer Vorstandsmitglieder von dem alten auf das neue Vergütungssystem umgestellt. Im Geschäftsjahr 2024 wurde der Anstellungsvertrag unseres Vorstandsmitglieds Dr. Astrid Arndt (CPO) um weitere vier Jahre verlängert. Die Anstellungsverträge unserer Vorstandsmitglieder David Schröder (Co-CEO) und David Schneider (Mitgründer) wurden im Zuge ihres Rollenwechsels im Vorstand auf das neue Vergütungssystem umgestellt. Der Anstellungsvertrag unseres Mitgründers und Co-CEOs Robert Gentz wurde mit rechtlicher Wirkung vom 1. Januar 2025 ebenfalls auf das aktuelle Vergütungssystem umgestellt. Der Anstellungsvertrag mit unserer früheren CFO Dr. Sandra Dembeck ist als letzter verbliebener Anstellungsvertrag nach dem bisherigem Vergütungssystem am 28. Februar 2025 ausgelaufen. Er wurde nicht verlängert, da Dr. Sandra Dembeck nach Ende ihrer regulären Amtszeit auf eigenen Wunsch aus dem Vorstand ausgeschieden ist. Weitere Einzelheiten über das bisherige und das aktuelle Vergütungssystem von Zalando und seine Verknüpfungen zu den ESG-Zielen sowie die nachhaltigkeitsbezogenen Leistungsziele in den Anstellungsverträgen unserer Vorstandsmitglieder sind im Vergütungsbericht unter 1.3 Vergütungsbericht beschrieben. Die Hauptmerkmale der Incentive-Pläne des Unternehmens für den Vorstand beinhalten eine Kombination aus finanziellen und ESG-bezogenen Leistungszielen. Die Ziel-Gesamtvergütung des überarbeiteten Vergütungssystems setzt sich wie folgt zusammen: Die Festvergütung hat einen Anteil von ca. 10 % bis ca. 30 % an der Ziel-Gesamtvergütung. Sie besteht aus dem Grundgehalt und Nebenleistungen (letztere in Höhe von bis zu ca. 1 % der Ziel- Gesamtvergütung). Das Zalando Growth Incentive 2024 (ZGI) hat einen Anteil von ca. 10 % bis ca. 30 % und das Rolling Long-Term Incentive 2024 (LTI) einen Anteil von ca. 60 % an der Ziel-Gesamtvergütung. Der LTI ist ein langfristiger Incentive-Plan, auf dessen Grundlage Mitgliedern des Vorstands virtuelle Aktienoptionen gewährt werden. Die Optionen im Rahmen des LTI werden jährlich zugeteilt und haben einen Leistungszeitraum von drei Jahren. Während des Leistungszeitraums müssen bestimmte finanzielle und ESG-bezogene Ziele erreicht werden. Die ESG-Ziele umfassen unter anderem die Reduzierung von THG-Emissionen und die Erhöhung der D&I bei Zalando. Für jeden Leistungszeitraum des LTI definiert der Aufsichtsrat spezifische ESG-bezogene Ziele. Die ESG-Ziele müssen ambitioniert, messbar und transparent sein und auf den jeweils geltenden ESG-Strategien von Zalando basieren. Wie oben erläutert, haben unsere Vorstandsmitglieder David Schröder, David Schneider und Dr. Astrid Arndt im Geschäftsjahr 2024 Anstellungsverträge unter dem neuen Vergütungssystem für den Vorstand abgeschlossen. Dementsprechend wurden diesen drei

Vorstandsmitgliedern virtuelle Aktienoptionen im Rahmen des LTI mit den folgenden spezifischen ESG-Zielen zugeteilt: — Nachhaltigkeit: 1) Reduzierung der THG-Emissionen in den Scopes 1 und 2 um jährlich 5 % bis zum Ende des Leistungszeitraums (im Vergleich gegenüber dem Geschäftsjahr 2022) (Gewichtung 25 %) und 2) Reduzierung der Scope-3-THG-Emissionen um jährlich 3 % bis zum Ende des Leistungszeitraums (im Vergleich gegenüber dem Geschäftsjahr 2022) (Gewichtung 25 %). Diese Ziele stehen im Einklang mit unserer Netto-Null- Ambition. Weitere Informationen sind dem Abschnitt Ziele im Zusammenhang mit dem Klimaschutz und der Anpassung an den Klimawandel unter 2.8.2 Umweltinformationen zu entnehmen. — D&I: Erreichung von einem Anteil von 40 bis 60 % Frauen in den vier obersten Führungsebenen des Unternehmens unterhalb vom Vorstand (Gewichtung 50 %). Dieses Ziel steht im Einklang mit unserem „Ziel für Frauen in Führungspositionen“. Weitere Informationen sind dem Abschnitt Ziele im Zusammenhang mit den Arbeitskräften des Unternehmens unter 2.8.3 Sozialinformationen zu entnehmen. Die ESG-bezogenen Leistungskennzahlen werden anhand eines ESG-Modifiers berücksichtigt, der zu einer Anpassung der im Rahmen des LTI ausübbaren Optionen um den Faktor 0,8 bis 1,2 führen kann und somit direkte Auswirkungen auf die variable Gesamtvergütung hat. Der von ESG-Zielen abhängige Prozentsatz der variablen Vergütung kann variieren. Auf der Grundlage, dass 60 % der Ziel-Gesamtvergütung auf das LTI entfällt, würde sich die Ziel-Gesamtvergütung um insgesamt 12 % erhöhen, wenn alle ESG-Kriterien vollumfänglich erfüllt werden. Da die Nichterreichung der ESG-Ziele auch eine negative Anpassung zur Folge hat, können insgesamt bis zu 24 % der Ziel-Gesamtvergütung direkt von der ESG-Zielerreichung beeinflusst werden (unter der Annahme, dass die finanziellen Ziele zu 100,0 % erreicht werden). Da die Nachhaltigkeitsziele (Reduktion der THG- Emissionen) in den ESG-Modifiern für die virtuellen Aktienoptionen, die den Vorstandsmitgliedern im Rahmen des LTI im Geschäftsjahr 2024 gewährt wurden, mit 50,0 % gewichtet werden, können 12,0 % der Gesamt-Zielvergütung von der Erfüllung der ESG-Ziele mit THG-Emissionsreduktionsvorgaben beeinflusst werden. Im Geschäftsjahr 2024 betrug der in unserer Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung erfasste Anteil variabler Vergütungsbestandteile, die von ESG-Zielen abhängen, 13,4 %. Davon entfallen 6,7 % auf Nachhaltigkeitsziele und 6,7 % auf D&I-Ziele. Die Bedingungen der Incentive-Pläne, darunter auch die nachhaltigkeitsbezogenen Ziele, werden vom Aufsichtsrat gebilligt. Die Festlegung ambitionierter finanzieller und ESG- bezogener Leistungsziele obliegt dem Aufsichtsrat. In seinen Zuständigkeitsbereich fällt auch die Überprüfung und (ggf.) Anpassung dieser Ziele, um sie an unseren strategischen Zielsetzungen und Verpflichtungen zur Nachhaltigkeit auszurichten. Diese Angaben spiegeln unseren ganzheitlichen Ansatz bei der Einbeziehung von Nachhaltigkeit in die Vergütungs- rahmen für Führungskräfte wider. Mit diesem Ansatz stellen wir sicher, dass die Unternehmensführung einen Anreiz erhält, sowohl finanzielle als auch ESG-bezogene Ziele zu erfüllen.

Die Mitglieder unseres Aufsichtsrats erhalten entsprechend der Ziffer G.18 des Deutschen Corporate Governance Kodex eine rein funktionsbezogene Festvergütung. Eine erfolgsorientierte Vergütung sowie finanzielle oder nichtfinanzielle Leistungskriterien sind nicht vorgesehen. Für weitere Einzelheiten verweisen wir auf unseren Vergütungsbericht unter 1.3 Vergütungsbericht. Erklärung zur Sorgfaltspflicht Die folgende Tabelle zeigt, wie und wo die Anwendung der wichtigsten Aspekte und Schritte des Verfahrens zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht in unserer Nachhaltigkeitserklärung Berücksichtigung findet:

Risikomanagement und interne Kontrollen der Nachhaltigkeitsberichterstattung Angesichts der erstmaligen Anwendung der ESRS haben wir eine eigene Projektgruppe mit der Vorbereitung der zugrunde liegenden Bewertungen, Strukturen und Prozesse, die es uns ermöglichen, die Anforderungen der ESRS umzusetzen und über unsere Nachhaltigkeits- aspekte zu berichten, betraut. Die Governance-Mechanismen für die Berichterstattung über Projektfortschritte, anstehende Maßnahmen und kritische Sachverhalte umfassten wöchentliche Statusberichte an die Projektsponsoren über den Portfoliomanagementprozess der Zalando-Gruppe, monatliche Sitzungen des CSRD-Lenkungsausschusses sowie vierteljährliche Statusberichte an den Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats. Darüber hinaus wurde die SVP Corporate Development im Rahmen des Zielüberprüfungsprozesses monatlich über den Projektfortschritt und die nächsten Maßnahmen informiert. Diese Berichterstattung

erfolgte auf Basis der neu eingerichteten Strukturen für SDI und unserer Governance- Mechanismen, die im Abschnitt „Informationen über Nachhaltigkeitsaspekte, die von Zalandos Verwaltungs-, Leitungs- und Aufsichtsorganen behandelt wurden“ näher erläutert sind. Schließlich wurden das SDI-Team und für das Projekt relevante Mitarbeiter*innen im Rahmen unserer Portfolio-Berichterstattung im Bereich SDI monatlich über den aktuellen Stand des Projekts informiert. Während der Projektphase wurden die folgenden Risiken identifiziert: — Ressourcenengpässe: Es wurden Prozesse eingerichtet, die möglichen personalbedingten Ressourcenengpässen entgegenwirken. Mit diesen Maßnahmen soll sichergestellt werden, dass das Projekt über den gesamten Lebenszyklus hinweg angemessen unterstützt wird. — Unklarheiten bei der Auslegung: Bei der Auslegung der ESRS bestehen erhebliche Unklarheiten, insbesondere im Hinblick auf die Umsetzung der Standards bei Zalando. Das CSRD-Projektteam hat deshalb frühzeitig Kontakt mit den Abschlussprüfer*innen aufgenommen, um Projektmeilensteine und Auslegungen abzustimmen und damit für Klarheit zu sorgen. — Technische Risiken: Durch die erstmalige Anwendung und Prüfung der ESRS-Kennzahlen entstehen neue Risiken im Zusammenhang mit Prüfungsfeststellungen, die dazu führen könnten, dass die Definitionen von Kennzahlen oder deren Umsetzung geändert werden müssen. Zur Risikominimierung stand das CSRD-Projektteam in einem aktiven Austausch mit den Abschlussprüfer*innen, um auslegungswürdige Sachverhalte zu klären. Dadurch wurde sichergestellt, dass die wichtigsten Anforderungen zu den Kennzahlenmethoden vor den Jahresabschlussarbeiten überprüft wurden. Ziel des CSRD-Projektteams war es, die Risiken mithilfe strategischer Prozesse und einem offenen Austausch mit den Abschlussprüfer*innen zu adressieren, um einen angemessenen Projektverlauf und dessen Einhaltung zu gewährleisten. Im Laufe der Erstellung unserer Nachhaltigkeitserklärung haben wir außerdem mehrere interne Reviewrunden durchgeführt, um umfassendes Feedback einzuholen und abzustimmen. Dies umfasste das Feedback der SVPs, Vice Presidents (VPs), des Lenkungsausschusses und des Vorstands. 2024 starteten wir ein Projekt mit dem Ziel, das bestehende interne Kontrollsystem (IKS) zu überarbeiten und um nichtfinanzielle Informationen und neue Prozesse zur Steuerung der Risiken im Zusammenhang mit den Kennzahlen in der Nachhaltigkeitserklärung zu erweitern. Das IKS umfasst präventive, überwachende und aufdeckende Kontrollmaßnahmen und Validierungsschritte, die es uns ermöglichen, operative Risiken mit Auswirkungen auf den Inhalt und die Darstellung unserer Nachhaltigkeitserklärung zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern. Unser IKS ist in verschiedene Prozesse eingebunden, die die nichtfinanzielle Berichterstattung maßgeblich beeinflussen. Allgemeine Informationen über unser IKS können Abschnitt 2.3.2 Internes Kontrollsystem unseres Risiko- und Chancenberichts entnommen werden.

Strategie Strategie, Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette Konzernstrategie Im Einklang mit unserer weiterentwickelten Strategie fokussieren wir zukünftig unsere Kompetenzen auf zwei Gruppen von Kund*innen: B2C (Business-to-Consumer) und B2B (Business-to-Business). Unsere Vision ist es, auf Grundlage dieser beiden Wachstumssäulen das führende E-Commerce-Ökosystem für den europäischen Mode- und Lifestylemarkt aufzubauen. Dabei setzen wir auf unsere branchenführenden E-Commerce-Plattformlösungen, die wir über die letzten 16 Jahre entwickelt haben. Nähere Informationen können den unter 2.1.2 Konzernstruktur erläuterten Segmenten des Konzerns und der unter 2.1.3 Konzernstrategie des zusammengefassten Lageberichts erläuterten Konzernstrategie entnommen werden. Im Geschäftsjahr 2024 waren bei Zalando durchschnittlich 15.309 Mitarbeiter*innen (Vorjahr: 15.793) beschäftigt (ohne Auszubildende und Werkstudent*innen). Weitere Informationen über unsere eigenen Arbeitskräfte sind dem Abschnitt ESRS S1 Arbeitskräfte des Unternehmens unter 2.8.3 Sozialinformationen zu entnehmen. Die Gesamtumsatzerlöse von Zalando nach IAS 1.82(a) betragen 10.572,5 Mio. EUR, die in unserem Konzernabschluss 2024 ausgewiesen und unter 3.5.7 (1.) Umsatzerlöse im Konzernanhang näher erläutert sind. Wertschöpfung durch Nachhaltigkeit, Diversität und Inklusion Im Jahr 2023 haben wir den do.MORE-Strategiezyklus abgeschlossen, in dem wir erhebliche Fortschritte bei der Reduzierung von THG-Emissionen, den Menschenrechten und der Kreislaufwirtschaft erzielt haben. Unsere gemachten Fortschritte, Herausforderungen sowie Lehren und die daraus gewonnenen Erkenntnisse der letzten Jahre waren dabei die Basis für die Planung der nächsten Schritte auf unserem Weg dahin, unsere Organisation und unsere Partner weiter zu befähigen, den Wandel in unserer Branche und darüber hinaus voranzutreiben. Zusätzlich zu unserer do.MORE-Strategie sind wir bestrebt, sicherzustellen, dass unser Unternehmen und unsere Kultur die große Vielfalt unserer Kund*innen widerspiegeln. In unserer do.BETTER-Strategie aus 2021 haben wir entsprechende Ziele festgelegt, um einen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem Respekt und integratives Verhalten eine Selbstverständlichkeit sind. Gleichzeitig haben wir uns vorgenommen, ein inklusives Sortiment und repräsentative Inhalte für unsere Kund*innen zu schaffen. Unsere do.BETTER-Strategie ist in die vier Säulen Mitarbeiter*innen, Führungskräfte, Kund*innen und Partner aufgeteilt. Jede Säule ist für unser Wachstum, unseren Lernprozess und unsere Wirkung gleichermaßen wichtig. Mit unserer do.BETTER-Strategie haben wir 12 D&I-Ambitionen und Ziele rund um diese vier Säulen festgelegt und arbeiten auf diese hin. Wir setzen uns dafür ein, eine inklusive Unternehmenskultur für unsere Mitarbeiter*innen zu schaffen, die Verantwortung unserer Führungskräfte für D&I sowie deren Vielfalt zu fördern, unseren Kund*innen inklusive Erlebnisse und Inhalte zu bieten und gemeinsam mit unseren Partnern D&I in der gesamten Modebranche voranzutreiben. Der do.BETTER-Strategiezyklus endete Ende 2024, eine Überarbeitung ist für 2025 geplant.

Strategieweiterentwicklung Nachhaltigkeit und D&I sind Kernbereiche unserer Strategie und integraler Bestandteil aller Geschäftsmodelle, um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen. Damit entwickeln wir unsere bisherige do.MORE-Strategie weiter und verankern Nachhaltigkeit noch stärker in unseren Betriebs- und Entscheidungsprozessen. Unsere Ambition ist es, als Wegbereiter, die Zukunft der Modebranche insgesamt nachhaltiger und gerechter zu gestalten. Daran arbeiten wir, indem wir unsere Plattform so weiterentwickeln, dass — unsere Kund*innen fundierte Entscheidungen treffen, indem sie aus einem Sortiment und Marken auswählen können, die mit ihren Werten übereinstimmen. — unsere Partner dabei unterstützt werden, ihre Nachhaltigkeitsambitionen zu verfolgen und sich an das verändernde regulatorische Umfeld anzupassen. — Innovationen gefördert werden, um negative Umwelt- und soziale Auswirkungen in der gesamten Branche zu reduzieren. Um unserem Anspruch gerecht zu werden, gehen wir über unsere bisherige do.MORE- Strategie hinaus. Dazu verankern wir Nachhaltigkeit in allen Bereichen unserer weiterentwickelten Konzernstrategie und unserer Geschäftsaktivitäten: — Wir haben zwei wichtige langfristige Nachhaltigkeitsambitionen festgelegt: – Netto-Null-Emissionen bis 2040 für unsere eigene Geschäftstätigkeit und Eigenmarken und Netto-Null-Emissionen bis 2050 für die verbleibenden Emissionen in unserer Wertschöpfungskette (einschließlich der Emissionen unserer Modemarkenpartner sowie Emissionen im Zusammenhang mit Verpackung und Transport). Gegenwärtig haben wir keine Netto-Null-Ziele für das Geschäftsjahr 2024 festgelegt. Im März 2024 haben wir jedoch angekündigt, dass wir Netto-Null- THG-Emissionen im Einklang mit den Kriterien der Science Based Targets Initiative (SBTi) anstreben. Die entsprechenden Ziele wurden der SBTi zur Beurteilung vorgelegt. Sobald die Netto-Null-Ziele feststehen (von der SBTi validiert wurden), werden wir sie im ersten Halbjahr 2025 bekannt geben. Weitere Informationen über unsere Netto-Null-Ambition sind dem Abschnitt Ziele im Zusammenhang mit dem Klimaschutz und der Anpassung an den Klimawandel unter 2.8.2 Umweltinformationen zu entnehmen. – Weitere Stärkung der Arbeitskräfte durch menschenwürdige Arbeit. Dafür vertiefen wir die Sorgfaltspflicht in Bezug auf Menschenrechte in unserer eigenen Geschäftstätigkeit und bei unseren Partnern und entwickeln unsere Einkaufspraktiken und Systeme für Vergütungsmanagement bei unseren Eigenmarken bis 2028 weiter. Weitere Informationen über unsere Ambition für menschenwürdige Arbeit finden sich im Abschnitt Ziele in Bezug auf Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette unter 2.8.3 Sozialinformationen.

Um diese Ambitionen zu erreichen, berücksichtigt unsere Arbeit im Bereich SDI die Auswirkungen unserer Produkte, Dienstleistungen, Märkte und Kundensegmente auf die Nachhaltigkeit: — Mode und Bekleidung: Unser Kerngeschäft, einschließlich unserer Eigenmarken und Markenpartner, hat erhebliche Auswirkungen auf die Umwelt und auf soziale Aspekte, die sich durch die gesamte Wertschöpfungskette ziehen. Wir verbessern kontinuierlich die Überwachung unserer Lieferkette, um unsere langfristigen Nachhaltigkeitsziele weiter voranzubringen und verantwortungsvolle Praktiken in der gesamten Wertschöpfungskette zu gewährleisten. Wir arbeiten mit unseren Markenpartnern zusammen, damit ihre Praktiken mit unseren langfristigen Nachhaltigkeitszielen im Einklang stehen, und ermutigen sie, Science Based Targets (SBTs) festzulegen. — Initiativen zur Kreislaufwirtschaft: Wir verbessern unsere Kreislaufwirtschaft durch unser Secondhand-Geschäft und setzen weiterhin Programme zur Reduzierung von Verpackungsabfällen um, um unsere langfristigen Nachhaltigkeitsziele zu unterstützen: – Secondhand-Geschäft: Unser wachsendes Segment der Pre-owned-Mode trägt zu unseren Zielen der Kreislaufwirtschaft und zur Verlängerung der Nutzungsdauer von Bekleidung bei. – Verpackung (generiert keine Umsätze, trägt aber wesentlich zur Nachhaltigkeit bei): Im Rahmen unserer Nachhaltigkeitsstrategie haben wir Initiativen für alternative Verpackungen ergriffen, die weniger Abfall produzieren und besser recycelbar sind. — Märkte: Wir sind in unterschiedlichen europäischen Märkten tätig, die jeweils unterschiedliche Auswirkungen auf die Nachhaltigkeit haben. Unsere Herangehensweise an die einzelnen Märkte wird bestimmt von Faktoren wie der lokalen Verfügbarkeit von erneuerbarer Energie, der Infrastruktur für Recycling und der Einstellung der Kund*innen gegenüber Mode, die bestrebt ist, unsere Auswirkungen auf die Umwelt und auf soziale Aspekte zu verbessern. — Kundensegmente: Unsere Kundenbasis erstreckt sich über verschiedene Gruppen und Kaufgewohnheiten mit unterschiedlicher Affinität zu nachhaltigeren Angeboten. Wir möchten noch mehr tun, um „inclusive by design“ zu sein. Dahinter steht die Überzeugung, dass mehr D&I bessere Innovationen hervorbringt, tiefere Kundenbeziehungen ermöglicht und sich positiv auf die gesamte Branche auswirkt. Wir entwickeln unsere Strategien laufend weiter, um die wachsende Nachfrage nach nachhaltiger und inklusiver Mode zu erfüllen. Diese wesentlichen Produkte, Dienstleistungen, Märkte und Kundensegmente sowie unsere jüngsten Weiterentwicklungen der Strategie betreffen unmittelbar unsere Nachhaltigkeitsaspekte, da sie unsere Umweltauswirkungen, unsere gesellschaftliche Verantwortung und unsere Unternehmensführungspraktiken beeinflussen und mitgestalten. Bei der Entwicklung unserer Angebote und Strategien wird es uns weiterhin ein Anliegen sein, in allen Bereichen unserer Geschäftstätigkeit für ein Gleichgewicht zwischen Unternehmenswachstum und unseren Nachhaltigkeits- und Inklusionszielen zu sorgen.

Geschäftsmodell und Wertschöpfungskette Im B2C-Bereich bieten wir ein Multimarken-Einkaufserlebnis für Mode- und Lifestyle-Produkte. Mit diesem Angebot, das Kleidung, Schuhe, Accessoires und Beauty-Produkte umfasst, bedienen wir über 50 Millionen aktive Kund*innen in 25 Märkten. Im B2B-Bereich öffnen wir unsere Logistik-, Software- und Service-Infrastruktur, um das E-Commerce-Geschäft von Markenpartnern und -händlern zu stärken – auf und außerhalb der Zalando Plattform. Unsere eigene Geschäftstätigkeit umfasst das Mutterunternehmen Zalando SE und deren Tochterunternehmen, die unter anderem in den Bereichen Logistikdienstleistungen, Kundenservice, Zahlungsverkehr, Produktdarstellung, Werbung, Marketing, Softwareentwicklung, Integrationsdienstleistungen und Eigenmarken tätig sind. Unser Eigenmarkengeschäft beinhaltet das Design und Branding der Artikel, während die Produktion an externe Herstellungsbetriebe ausgelagert ist. Für nähere Informationen zu unserem Geschäftsmodell verweisen wir auf Abschnitt 2.2.1 Geschäftsmodell in unserem zusammengefassten Lagebericht. Um die Ressourcen für unsere Geschäftstätigkeit zu sammeln, zu entwickeln und zu sichern, arbeiten wir mit Lieferanten zusammen, die über langjährige technische Expertise auf ihrem jeweiligen Gebiet verfügen. Das Eigenmarkenteam mit Produkt-, Beschaffungs-, Qualitäts- und Nachhaltigkeitsexpert*innen steuert das Geschäft hauptsächlich von Berlin aus, mit regionalen Beschaffungsbüros in Portugal und China. Unsere vor- und nachgelagerte Wertschöpfungskette umfasst Markenpartner, Lieferanten, Logistikanbieter und Kund*innen als wichtigste Wirtschaftsakteure. Bei der Produktbeschaffung und -entwicklung besteht eine enge Kooperation mit Markenpartnern und Lieferanten. Außerdem arbeiten wir im Vertrieb mit Logistikanbietern zusammen und bedienen unsere Kund*innen direkt über unsere E-Commerce-Plattform. Wir verfügen über mehrere Wertschöpfungsketten, zu denen unter anderem die Eigenmarken und das Partnerprogramm für Drittmarken gehören. Nachfolgend werden nur die wichtigsten Wertschöpfungsketten behandelt. Unsere wichtigsten Wertschöpfungsketten umfassen 11 Tätigkeitsbereiche im Produktlebenszyklus: — Design: Unsere Eigenmarken und Markenpartner entwerfen Produkte nach den Kriterien Material, Look, Stil und Qualität. — Rohstoffe: Unsere Eigenmarken und Markenpartner arbeiten bei der Beschaffung und Verarbeitung von Rohstoffen mit Lieferanten zusammen. — Herstellung von Materialien und Bestandteilen: Die Hersteller verarbeiten Fasern zu Garn und Garn zu Stoffen. — Produktherstellung: Unsere Eigenmarken und Markenpartner arbeiten bei der Herstellung der Produkte mit Lieferanten und Fabriken zusammen. — Beschaffung und Einkauf: Wir präsentieren unseren Kund*innen die Kreationen tausender Marken. — Transport: Unsere Logistikpartner befördern die Produkte zu unseren Logistik- und Rückgabezentren.

— Fulfilment: Unsere Produkte werden in Logistikzentren gelagert und auf Kundenbestellungen hin ausgeliefert. — Vertrieb: Die Produkte werden von unseren Logistikpartnern und den Logistikdienstleistern unserer Markenpartner an unsere Kund*innen ausgeliefert oder in unseren Outlets verkauft. — Verwendung: Unsere Kund*innen tragen, pflegen und reparieren ihre Produkte. — Wiederverwendung: Unsere Kund*innen können Produkte als Second-Hand-Ware in ausgewählten Märkten über „Pre-owned by Zalando“ anbieten. — Schließen des Kreislaufs: Wir investieren in führende Technologien, um wirksame Lösungen der Kreislaufwirtschaft in großem Umfang zu ermöglichen, erhöhen den Anteil an recycelten Materialien in unserem Produktsortiment und befassen uns mit neuen Ansätzen, wie wir Kund*innen und Partner auf diesem Weg besser unterstützen können. Interessen und Standpunkte der Interessenträger Zwischen unseren wichtigsten Interessenträger*innen und unserem Unternehmen bestehen enge Beziehungen und Wechselwirkungen. Unsere Interessenträger*innen umfassen Investor*innen, Mitarbeiter*innen, Kund*innen und Lieferanten, Behörden, Verbände, Medien und Nichtregierungsorganisationen (non-governmental organisations, NGOs) sowohl auf lokaler als auch auf globaler Ebene. Insbesondere in den letzten drei Jahren ist ein Trend zu erkennen, dass wir in unseren Hauptversammlungen eine erhöhte Anzahl an Fragen zum Themenfeld SDI erhalten. Unsere bisherige nichtfinanzielle Erklärung und unsere erste jährliche Nachhaltigkeitserklärung nach den ESRS geben Interessenträger*innen einen Überblick über unsere ESG-Aktivitäten, die Ergebnisse dieser Aktivitäten, unsere Leistung und unsere Ziele in den verschiedenen ESG-Bereichen. Diese Bemühungen zielen darauf ab, Vertrauen zu schaffen und auf die Anliegen der Menschen in unserem Umfeld einzugehen. Uns ist bewusst, dass es viele Themen gibt, die unseren Interessenträger*innen wichtig sind. Das haben wir aus dem Austausch mit ihnen mitgenommen, und unsere doppelte Wesentlichkeitsanalyse 2024 hat es bestätigt. Unsere Kund*innen sowie Lieferanten, ob Markenpartner oder direkte Lieferanten, erwarten von uns jederzeit ethisches Handeln. Weitere Fokusthemen unserer Interessenträger*innen sind Kreislaufwirtschaft und Menschenrechte, insbesondere Lohngerechtigkeit, Verhinderung von Kinder- und Zwangsarbeit und digitale Sicherheit. Weitere Informationen über die Einbeziehung der Interessenträger*innen sind dem Abschnitt Auswirkungen, Risiken und Chancen zu entnehmen. 2024 haben wir die Zusammenarbeit mit verschiedenen Interessenträger*innen unserer Branche fortgesetzt, um komplexe Fragestellungen in den Bereichen Umwelt, Menschenrechte und D&I zu diskutieren und anzugehen. Unsere Partnerschaften stellen wir in dem Abschnitt Unternehmensspezifische Informationen: Innovation und Partnerschaften unter 2.8.4 Governance-Informationen näher vor. Die Einbeziehung von Interessenträger*innen hat bei uns einen hohen Stellenwert. Sie hilft uns bei der Gestaltung unserer Nachhaltigkeitsmaßnahmen, -projekte und -prozesse und stellt die Transparenz unserer Kommunikation sicher. Bedenken und Anliegen werden regelmäßig an die betreffenden Geschäftseinheiten und den D&I- und Nachhaltigkeitsausschuss weitergegeben.

Das Feedback von Interessenträger*innen ist für unsere Entscheidungen und unsere Strategiefestlegung von zentraler Bedeutung. Bei den Recherchen im Vorfeld unserer weiterentwickelten Strategie signalisierten uns ihre Rückmeldungen beispielsweise, dass die bisherigen Maßnahmen für SDI zu allgemein waren und nicht genügend in die Tiefe gingen. Als Reaktion darauf haben wir unseren Ansatz überarbeitet, um die Ressourcen auf wirkungsvolle Bereiche zu konzentrieren. Dementsprechend werden wir uns im kommenden Strategiezyklus auf drei wichtige Ambitionen konzentrieren: 1) Netto-Null-THG-Emissionen, 2) menschenwürdige Arbeit und 3) unsere Rolle als Wegbereiter. Zwar sind die Inputs unserer Markenpartner und das Kundenfeedback sehr wichtig für uns, allerdings sind auch die Erkenntnisse, Perspektiven, Ideen und die Unterstützung von NGOs und Branchenverbänden unverzichtbar für unsere Zielerreichung. Mit ihrer Hilfe können wir aktuelle Probleme adressieren, für die Zukunft planen und hohe Standards aufrechterhalten. Bei jeder neuen Strategieentwicklung wurde der Ansatz zur Einbeziehung der Interessenträger*innen überarbeitet und an die weiterentwickelten strategischen Ziele angepasst. Darüber hinaus erfordern Gesetzesänderungen, wie das EU-Lieferkettengesetz (Corporate Sustainability Due Diligence Directive, CSDDD), engere Verbindungen zwischen Zalando und den lokalen Interessenträger*innen, was zu einer Anpassung unserer derzeitigen Interessenträgerliste führen könnte. Wir stehen im Austausch mit Politik und Aufsichtsbehörden, die die Rahmenbedingungen, Leitlinien und Anreize zur Förderung von Nachhaltigkeit und Transparenz gestalten. Durch die Zusammenarbeit erhalten wir wichtige Einblicke in neue Regelungen, die es uns ermöglichen, unsere Strategien und operativen Tätigkeiten anzupassen. Umgekehrt bringen wir unsere technische und operative Expertise ein. Die laufende Zusammenarbeit mit allen Interessenträger*innen ist eine wesentliche Voraussetzung für positive, bleibende Veränderungen.

Derzeit beziehen wir die folgenden Interessenträger*innen ein:

Auswirkungen, Risiken und Chancen Ermittlung und Bewertung der wesentlichen IROs Anfang 2024 haben wir unsere erste DMA abgeschlossen. Dieses umfassende Rahmenwerk ermöglicht es uns, ESG-bezogene IROs zu beurteilen und offenzulegen. Der DMA-Ansatz geht über die klassische Wesentlichkeitsanalyse hinaus, da sie die Wesentlichkeit aus zwei Perspektiven betrachtet: Die Inside-out-Perspektive gibt Auskunft über die Auswirkungen des unternehmerischen Handelns auf Umwelt, Gesellschaft und die Wirtschaft, während die Outside-in-Perspektive die Risiken und Chancen von Nachhaltigkeit für das Unternehmen beleuchtet. Um unsere Unternehmensleistung mit den Erwartungen unserer Interessenträger*innen und der Gesellschaft als Ganzes in Einklang zu bringen, bietet die DMA ein tiefgreifendes Verständnis der verschiedenen Perspektiven. Die Ergebnisse der DMA sind zusammen mit dem Feedback von Interessenträgern in der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette, von Organisationen der Zivilgesellschaft, von Branchenakteuren, Regulierungsbehörden und Investor*innen und von durchgeführten Forschungsarbeiten in die Bewertung der Ausrichtung unserer strategischen Ziele eingeflossen. Wir werden unsere Bewertung regelmäßig aktualisieren, um Veränderungen in unserer Geschäftstätigkeit und in den äußeren Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Bei der Durchführung der DMA stützten wir uns auf unsere Due-Diligence-Verfahren. Sie umfasste die Ermittlung, Bewertung und Priorisierung der Auswirkungen, die Einbeziehung der Interessenträger*innen sowie die nachstehend beschriebenen systematischen Schritte. Bei der Ermittlung der IROs haben wir die Informationen aus unseren operativen Prozessen einbezogen. Diese IROs wurden anschließend in der DMA berücksichtigt. Beispiele für Prozesse, in deren Rahmen wir IROs in Bezug auf Umwelt und Gesellschaft identifizierten, sind die folgenden: — Audit-/Prüfungsprozesse (intern, Kund*innen, Lieferanten, Behörden) — Einkaufsprozesse — Vertriebs- und Marketingprozesse — Dialog mit Interessenträger*innen — Bewertung von Menschenrechtsrisiken — Bewertung von Klima- und Naturrisiken Im Rahmen der DMA haben wir 16 Nachhaltigkeitsaspekte ermittelt, die für unsere Interessengruppen wesentlich sind. Sie stellen die für unsere Geschäftstätigkeit und Unternehmensleistung wesentlichen Nachhaltigkeitsfaktoren dar, die kurzfristig (< 1 Berichtsjahr), mittelfristig (bis zu 5 Jahre) oder langfristig (> 5 Jahre) potenzielle Auswirkungen haben können. Unsere letzte Wesentlichkeitsanalyse wurde im Jahr 2019 durchgeführt. Nach der Verabschiedung der finalen ESRS haben wir seit 2023 den DMA- Ansatz angewandt, um ein tiefergehendes Verständnis für die Interessen und Anliegen unserer wichtigsten Interessenträger*innen erlangen zu können. Schritt 1: Identifizierung einer Long- und Shortlist von Themen Als Ausgangsbasis für unsere DMA 2024 unterzogen wir über 150 ESG-Themen einer gründlichen Überprüfung. Die Zusammenstellung der Themen erfolgte auf der Grundlage gesetzlicher Vorgaben, insbesondere des ESRS 1, sowie externer Berichte, darunter

Branchen- und globale Risikoberichte, Veröffentlichungen von Wettbewerbern und Verbraucherorganisationen, ESG-Berichtsrahmenwerken, unserer vorherigen Wesentlichkeitsanalyse sowie Beiträgen von Mitarbeiter*innen. Diese Themen wurden sorgfältig kategorisiert und gruppiert, um eine komprimierte Themenliste für eine detailliertere Analyse zu erhalten. Schließlich wurden daraus 20 Themen abgeleitet, die im Hinblick auf ihre Wesentlichkeit für uns bewertet wurden. Schritt 2: Detaillierte Identifizierung der IROs Wir führten eine detaillierte Analyse unserer Wertschöpfungskette durch, um die Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit sowie die Risiken, Chancen und Abhängigkeiten im Zusammenhang mit den ermittelten Nachhaltigkeitsthemen zu beurteilen. Dabei bewerteten wir die primären Aktivitäten und Auswirkungen in unserer gesamten Wertschöpfungskette und in der eigenen Geschäftstätigkeit. Gemeinsam ermittelten unsere internen Teams die Umwelt-, Sozial- und Governance-IROs. Insbesondere analysierten wir die wichtigsten bezogenen Materialien, die Produktion von Rohstoffen, die Herstellungsverfahren und unsere Hauptbeschaffungsregionen. Wir überprüften unser Geschäftsmodell auch dahingehend, dass keine signifikanten Unterschiede zwischen den jeweiligen Segmenten vorliegen, die zusätzliche Schritte in der Wesentlichkeitsanalyse erforderlich gemacht hätten. Außerdem ordneten wir die IROs in unserer Wertschöpfungskette nach Zeithorizont und unserer Rolle hinsichtlich der Auswirkungen oder Risiken und Chancen. Schritt 3: Bewertung der IROs Die IROs wurden anhand der in den ESRS definierten Kategorien bewertet. Die Wesentlichkeit der Auswirkungen berücksichtigt die Wahrscheinlichkeit und den Schweregrad der Auswirkungen; die finanzielle Wesentlichkeit berücksichtigt die Wahrscheinlichkeit und das Ausmaß möglicher finanzieller Effekte. Im Fall möglicher negativer Auswirkungen auf die Menschenrechte hat der Schweregrad der Auswirkungen Vorrang vor ihrer Wahrscheinlichkeit. Bewertungsmethode für die Wesentlichkeit der Auswirkungen: Die Auswirkungen wurden nach ihrem Schweregrad und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit beurteilt und bewertet. Der Schweregrad wird von Faktoren wie Ausmaß, Umfang und Unabänderlichkeit der Auswirkungen, wie in ESRS 1 dargelegt, bestimmt. Der Schweregrad und die Wahrscheinlichkeit der – positiven und negativen – Auswirkungen wurden jeweils auf einer Skala von 1 (gering) bis 5 (hoch) bewertet (siehe Tabellen unten).

Bewertungsmethode für die finanzielle Wesentlichkeit: Gemäß ESRS 1 haben Unternehmen finanzielle Effekte im Zusammenhang mit Nachhaltigkeitsaspekten zu berücksichtigen, die nicht – oder noch nicht – im Abschluss enthalten sind, jedoch kurz-, mittel- oder langfristig einen wesentlichen Einfluss auf die Finanz- und Ertragslage, die Zahlungsströme, den Zugang zu Finanzmitteln oder die Kapitalkosten des Unternehmens haben könnten, wie Humankapital oder natürliches Kapital. Die Risiken und Chancen wurden nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und dem Ausmaß möglicher finanzieller Effekte beurteilt und bewertet. Um die Zusammenhänge zwischen den Auswirkungen und Abhängigkeiten und den zugehörigen Risiken und Chancen nachvollziehbar zu machen, haben wir diese Elemente einander gegenübergestellt. Dabei wurden die Abhängigkeiten jeder Auswirkung ermittelt und systematisch daraufhin analysiert, wie sie spezifische Risiken oder Chancen auslösen könnten. Die verwendeten Skalen wurden aus unserem Risikomanagementsystem (RMS) übernommen und sind in den nachstehenden Tabellen zusammengefasst.

NPS: Net Promoter Score